六西格瑪：在服務業中更見效

在服務業里應用六西格瑪，就好像是在摸黑做事的時候，突然把燈打開了，所有問題變得顯而易見。

六西格瑪向來以減少失誤和提高效率而聞名，很多人將它當作“精益生產”的代名詞，其最著名的案例就是通用電氣和摩托羅拉的成功運用。在中國，也有很多制造型企業把六西格瑪當成改善生產的法寶，并不遺余力地將它運用到生產管理中。那么六西格瑪只對制造型企業有效嗎？中國的服務產業正在崛起，中國政府也明確地將扶植服務型企業作為下一階段重要的產業政策，六西格瑪能在服務行業中發揮作用嗎？

“六西格瑪在服務型行業中的應用，可能比在制造型企業中更見成效。” 畢威特咨詢公司總裁、六西格瑪專家彼得#8226;潘迪（Pete Pande）在接受本刊專訪時說。

一切從客戶需求出發

“服務業和制造業是非常類似的，都是從客戶的要求出發。無論是制造業還是非制造業，企業的流程最終是要服務于客戶。”潘迪說，“六西格瑪最根本的是對客戶要求不遺余力的滿足。”

畢威特咨詢公司曾經服務的一家客戶就是服務業企業——喜達屋酒店與度假村國際集團。2006年，當喜達屋準備運用六西格瑪來改善酒店服務的時候，外界感到非常意外，因為“將創新與效率有機結合是一門非常精妙的管理藝術，但鮮有服務公司能深諳此道。”美國《商業周刊》編輯，斯潘塞#8226;安特在報道此案例時這樣說。他發現：喜達屋酒店集團將六西格瑪管理技巧應用到整個企業的項目設計中，并且收到顯著的成效。其2006年的食品飲料設計項目依據受顧客的歡迎程度，對客房點餐服務以及供應食品的菜單進行了適時調整，據此創造的額外收入已達2000萬美元。

對企業來說，最重要的是如何根據業務本身、經營理念來推行六西格瑪，而不是限于某種技術型、或者數據型的模式。“越是把它變得和日常的管理相關，你成功的可能性才會越大。” 潘迪說。

在潘迪看來，在非制造型企業里，運用六西格瑪提高效率或者是產生結果的可能性反而比制造型企業更大。因為制造企業的產品是顯而易見的，但是在服務業里，很多東西都是隱藏著的，比如：客戶等待的時間、沒有效率的工作、服務質量問題等等。“比如客戶打來電話要求解決問題，那么服務人員用了多長時間解答這個問題，他的滿意度是怎樣的呢？”潘迪說，“這些往往是看不到的。正是因為看不到，才更需要改善。”在畢威特所服務的對象中，非制造業企業運用六西格瑪往往很快就會見到成效。

以銀行貸款業務為例，當一個客戶向銀行申請貸款，從遞出申請到最后申請成功，六西格瑪可以幫助銀行評估整個過程的效率和結果。例如：從申請到拿到貸款，用了多少時間？這是對效率的測量；最后貸款金額是多少？這是對客戶結果的測量。從企業角度，這樣一次貸款服務，真正的費用是什么？能節省多少成本？你的利潤率是多少？款貸出去以后，回收的成功率是多少？有多少貸款變成了壞賬？這個客戶會不會成為長期的客戶？這些客戶的忠誠度是多少？這些隱藏起來的指標，都可以通過六西格瑪的管理方式顯現出來。

“服務性行業的流程和成果往往是難以測量和統計的。”潘迪說，“從測量的角度來講，六西格瑪方法論體現了它的優勢。”這也是六西格瑪在服務性行業中更容易見成效的另一個原因。“其實在服務業里應用六西格瑪，就好像是摸黑在做事情的時候，突然把燈打開了，所有問題變得顯而易見。”

潘迪強調：對服務業來講，推行六西格瑪的關鍵還是要從客戶的要求出發。在服務業里，比起在制造業里更明顯的是：每個客戶的要求可能都很不相同。組織如何形成一種文化可以變通去滿足這種要求，并根據客戶的需要隨時采取行為達到高質量的服務，將是一個關鍵。所以這就更要求企業不要把六西格瑪當成硬性的統計學的不可變的方法。

那么，六西格瑪是如何“開燈”的呢？企業是否可以從中總結一套方法呢？

方法依賴于能力

“其實，方法并非最關鍵的，因為利用六西格瑪可以衍生出多種衡量方法（真正目標是對事實和數據的運用）。關鍵是管理能力的提升，其實六西格瑪正幫助企業學到如何更好地運用這一管理能力，才是它‘開燈’的關鍵。”潘迪說。

這些關鍵的管理能力包括：

1．對商務“系統”有更好的理解。通常來說，方法措施會根據個例特別選取——比如說：一個部門的主管往往僅要求一份關于本人或其所在團隊的業務報告，但卻沒能將其與整體業務聯系起來。通過更好的認識商業活動如何與結果或產出聯系在一起，經理們可以開發一套衡量標準來更好展示運作是如何開展的甚至預測即將發生的事情。

2．集中資源和注意力。通過對全局和更有效的方法的把握，某些花費了大量時間建立，但很少使用或從未使用過的報告和措施便可以大量取消。比如說：一個公司中的一個團隊挑選出了200份看起來并不必要的常規報告，而這些報告都已經耗費了一定的費用和精力，而結果發現，僅有兩個人對此提出了疑問。通過更精簡而更加行之有效的方法，經理可以更好地總結工作，在更加重要的事件上進行協作。

3．改進測量的定義。這就回到了關于“量化”的問題。首先需要明確什么是服務業最重要的因素（比如：對實際客戶需求和最具意義的關鍵指標的準確理解），然后可以投入精力到可以起作用的方法上來。舉例來說，一個做維修服務的公司希望能夠量化“完全修復”這一業務標準，但事實上對于“完全”這個詞來說可以有很多不同的定義。定義一旦明確了，收集持續和有用的數據就容易多了。服務行業的量化中產生的大部分問題總是圍繞在沒有強有力和具持續性的定義上。

4．以不同的方法來看數據。很多商務總是以總數（事件數、交易數、電話數、訂單數等等）或者以平均數（每小時平均的電話數、完成交易的平均時間）來衡量。其實他們可以采取其他更好的方法來衡量數據。

5．收集圖表以外的“事實”，不要試圖去量化所有的東西。認為六西格瑪或優化使用數據的方法就一定涉及數字的想法是不對的，收集圖表以外的“事實”同樣非常重要。比如說：一個每個月都要處理數以百萬計保單的公司會對費用、時間和索賠過程的缺陷進行量化，但是當它的系統中增加了一個大額客戶并且出現了某種錯誤時，如果還等著去收集完可測量的數據，就會有更多的客戶出現錯誤。

從以上觀點我們可以得出這樣的結論：六西格瑪應用的成敗很大程度上是取決于管理水平的高低。“我認為最重要的是取決于這個企業的領導人和他的領導力。” 潘迪說。

其實，公司開始在實行六西格瑪的時候，領導人都非常支持，但多數領導都選擇放手讓屬下執行，而自己就等著看“結果”。很明顯，這種“支持”并不能發揮真正的效果，領導人沒有把自己的能量或他最關注的公司前景和戰略，與六西格瑪的執行緊密聯系在一起。

潘迪指出：在很多企業中，特別是中國企業，很容易將執行六西格瑪變成一個廣泛的運動，而非有重點的、系統的去設計整個過程。

六西格瑪從本質上來看，它是一個方法論，是提高一個企業在變化多端的市場中，如何實行改革、如何滿足客戶要求而取勝的一個方法。“要實行這個方法論，領導者本身在最前期的投入和他的全面的思維過程是非常重要的。這也是我本人和公司與企業合作的重點。” 潘迪強調。管理

責任編輯：劉宏君