大中“出嫁”后的美蘇變數

在大中并購戲劇性落幕后，看似得失分明的國美蘇寧，其實各自都面臨著后續市場策略的挑戰。

家電連鎖零售業的“老大”國美終于以曲線收購的方式，并購了同行“老三”大中。從并購永樂，到這次并購大中，這既讓國美的“攤子”驚人地擴大，又進一步拉開了與主要對手蘇寧的差距，江湖地位優勢更趨明顯。

國美這起繼并購永樂之后的再次擴張事件，將會對中國的家電產業產生不小的影響。

國美的寶潔策略？

不論是之前并購永樂，還是此次高價將大中收入囊中，國美采取的都是雙品牌策略。

這很容易讓人想起日化巨頭寶潔的多品牌策略——為許多人所熟知的是，寶潔在洗發水市場用飄柔、潘婷、海飛絲三個品牌布局三個不同且又有最大消費需求的細分領域，最終達成了對洗發水市場“通吃”的案例。國美似乎也正在朝這個方向努力。

對國美而言，保留大中、永樂品牌，不但更易獲得對并購事件的廣泛認同，減少“消化”困難；而且也能將并購所得的無形價值物盡其用，發揮出最大價值；還能方便自己順利接收大中、永樂的顧客資源；而且，從風險角度來說，甚至還能規避“將所有雞蛋放進一個籃子”所帶來的危險。

多品牌看起來很美？

但問題是，即使是講究市場細分的制造企業，尚且會出現很多推出B品牌，原來的A品牌銷量會下滑，B品牌不僅沒有如愿搶到對手的飯碗，反而和A品牌搶飯吃的局面。作為國美、大中這樣的銷售平臺型企業來講，面對的品牌和產品的基數都非常龐大，往往更會在多品牌問題上遭遇到更多挑戰。

首先，多品牌通常會在人員、管理、營銷等方面帶來成本的增加。對采取多品牌策略的國美來講，以營銷成本為例：品牌如果統一起來，一個活動、一則廣告就可以讓自己在北京的所有門店獲益，兩個品牌就牽涉到雙份的單獨投入。這對由圈地擴張走向提升單店效益的家店連鎖業而言，這對稅前利潤率僅有3.5%的國美來講，難言輕松。

其次，良好的多品牌運作往往需要在消費者定位、產品結構及其（門店）價格或品類形象上形成彼此的差異化區隔，但國美要做到這些，會面臨許多的難點。其中的一大難點就是，國美、大中店難以在嚴格意義上按不同類型的消費者、不同檔次的產品、不同類型的產品明顯區分開。

如果不在品牌間形成差異化區隔，在今后的運作中將會出現很大問題。但如果細分家電零售市場的話，會發現現在幾家品牌的定位都在中端市場上，而高端和中低端市場是很有限的。如果按高端和中低端市場來細分市場的話，賣場難以飽和，而且調整起來也非常困難。

事實上，國美如果開展這樣的區分也是過于簡單化的。因為還要結合門店所處的地段、商圈、服務半徑內的消費人群、周邊消費能力、停車便捷度等等，進行更嚴格的考量。國美之前推出的高端品牌“鵬潤”受挫，其實已經給國美做了“不容易”的提醒。

但是，如果不做這些區隔，如果不形成國美和大中品牌的“四大差異”——門店形象、目標消費者、營銷策略和產品結構，差異化經營的整合策略就難以實現，就難免出現類似于上面提到過的國美搶大中的生意，大中搶國美的生意，搶來搶去就沒搶到蘇寧生意的尷尬局面，其多品牌策略就難免走向失效。

疏理打散重新包裝？

因此我認為：國美在接管大中后，不應該僅僅依照大中以前的店面還用大中品牌，并根據其品牌定位開展經營，而是應該先將大中門店和國美門店進行再疏理、再評定，先對老國美品牌、大中品牌及其牽涉到的鵬潤品牌通盤考慮、清晰化定位，而后打散，開展更有針對性的門店定位，并最終確定使用哪個品牌，結合更多的買斷及定制包銷方法實現差異化。這樣，國美才更易在多品牌上取得成功。

蘇寧面臨話語權重壓？

在對大中的并購戰中，國美、蘇寧就是兩個情敵，最終國美“劫親”抱得“美人”歸，行業“老二”蘇寧出局。這次出局，蘇寧看似反應平常，但卻要比國美2006年并購永樂成功時緊張得多。

為什么這樣說？因為在國美并購永樂時，蘇寧所面臨的威脅主要來自永樂扎根的上海，即使從通盤考慮，當時也有大中、五星所組成的二級梯隊在制肘國美。現在，連大中也歸國美了，新國美就會占有北京家電連鎖零售市場70%的市場份額，這對蘇寧來講，產生的不僅是少了一股制衡行業勢力的重要力量，更意味著現在的蘇寧要在上海、北京這一南一北的重要戰略市場受到鉗制和壓迫，而且意味著蘇寧與國美的差距又一下子拉大了。

盡管數據顯示蘇寧的單店效益是優于國美的，但門店數量與銷售吞吐量上的過大差距，將無可避免地削弱蘇寧在家電連鎖市場的地位并影響其行業話語權。而話語權，卻正是家電連鎖控制供應商與獲得利潤的主要武器。

全面追擊背水一戰？

蘇寧已經體悟到了這種壓力。是故，蘇寧很快就有了大動作。就目前看來，它主要采取了一謀跟進，二謀領先的兩手策略。

國美并購大中后，就意味著國美現在在北京總共擁有了117家的門店，而蘇寧僅有門店40家。如此大的差距，將會意味著蘇寧已經在北京遭遇國美的壟斷性脅迫。

蘇寧似乎早有準備，在距自己釋放“不在北京與國美比拼門店數量”的煙霧彈不到一個月，就公布了最新的“三不政策”——在京發展連鎖店，不受數量限制、不受速度限制、不受北京當地資源限制，并拋出了自己要在北京達到110家門店的驚人目標。

同時，在大中被國美得手之后，蘇寧又以被人稱為“迅雷不及掩耳”的速度，斥資近3億元將全國的120家加盟連鎖店轉換成了直營店。

一些分析人士就此評價蘇寧的直營運動時，對其中牽涉到的不少位處三四級市場的收編提出了質疑，認為蘇寧難以在這些地方形成規模效應，物流配送成本將會居高不下，況且目前家店連鎖的競爭主戰場仍然是中心城市。

但我認為這種評價是短視的。

下鄉收編圍魏救趙？

就像國美并購大中，更看重大中不能落入旁手從而威脅到自己在京市場利益的戰略價值一樣，蘇寧大力收編社會加盟店為直營店，同樣看重的是它們的重要戰略意義。

家店連鎖零售業的競爭，已經呈現出了兩種態勢：一是由門店數量開始轉向單店效益提升上的競爭，二是由一二線城市轉向三四級市場的競爭。就后者來講，隨著格力、海爾、TCL等部分強勢制造商構建專賣連鎖運動的風起云涌，隨著國美“下鄉”，已經向我們清晰地提示出了下一個家電連鎖的主戰場，將會是三四級市場。

隨之而來的，將是這些市場的家電賣場被大規模競爭收編的命運——不是僅僅發展為加盟連鎖店，而是強勢家電連鎖企業甚或家電制造商參股、全盤收購的緊密方式。換句話講，再多的松散式加盟連鎖，在未來都是靠不住的。與其等到那個時候，還不如先行一步，在收編競爭還不夠激烈、收編成本還沒被抬得很高的情況下，就將社會加盟商的優質門店資源牢牢掌握在自己的手中，從而贏得先機，謀定建立自己在三四級市場的領先地位。

這是會對蘇寧產生“圍魏救趙”效應的一步，也是蘇寧縮小差距謀求領先的一步。可以預見的是，蘇寧的3億元收編僅僅是一個開始。為了能讓自己在重要的三四級市場盡快形成規模優勢、產生規模效應，它將會有更快、更大的動作。管理

責任編輯：張 昆