中國(guó)ＣＥＯ的四項(xiàng)營(yíng)銷修煉

編者按：調(diào)查證實(shí)，中國(guó)CEO普遍重視營(yíng)銷。但他們對(duì)營(yíng)銷的誤解，與其對(duì)營(yíng)銷的重視一樣普遍。

第一項(xiàng)修煉：認(rèn)識(shí)心智

理解營(yíng)銷的第一項(xiàng)修煉，就是認(rèn)識(shí)心智。因?yàn)闋I(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是心智之爭(zhēng)，而非市場(chǎng)之爭(zhēng)。

市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，營(yíng)銷的重點(diǎn)不同。在工廠時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是生產(chǎn)能力的競(jìng)爭(zhēng)；在市場(chǎng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是在解決生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步掌握市場(chǎng)資源，占據(jù)市場(chǎng)和渠道。

而在競(jìng)爭(zhēng)的終極階段，企業(yè)掌握生產(chǎn)、掌握市場(chǎng)已無(wú)法確保贏得消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入到直接爭(zhēng)奪消費(fèi)者心智的階段。心智時(shí)代的營(yíng)銷，主要圍繞兩大步驟展開：一、將產(chǎn)品鋪到市場(chǎng)中；二、將產(chǎn)品鋪入消費(fèi)者心智。

但進(jìn)入消費(fèi)者心智成為至關(guān)重要而又是往往被企業(yè)忽視的課題。大量的產(chǎn)品從工廠中生產(chǎn)出來，進(jìn)入了市場(chǎng)，卻無(wú)法進(jìn)入消費(fèi)者的心智，導(dǎo)致營(yíng)銷失敗。商業(yè)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，優(yōu)秀的CEO都懂得貫徹“攻心為上，攻城為下”的原則，因?yàn)樾闹菦Q定成敗，得人心者得天下，營(yíng)銷亦然。

企業(yè)的營(yíng)銷決策，通常都會(huì)涉及資金、技術(shù)、人才、渠道等有形資源的評(píng)估，但是常常忽視了對(duì)一個(gè)極其重要資產(chǎn)的評(píng)估，那就是心智資源。這是某一事物經(jīng)過歷史的長(zhǎng)期積累而形成的優(yōu)勢(shì)認(rèn)知。

從以下七大心智模式出發(fā)，才能認(rèn)清，并且順利開發(fā)企業(yè)的心智資源。

1.心智有限。心智被比做一個(gè)不大的杯子，可以容下的信息或者品牌極其有限，同一類別通常不超過7個(gè)，而趨勢(shì)是逐漸減少為2個(gè)相對(duì)立的品牌！

2.心智厭惡混亂與復(fù)雜。心智通常把混亂和復(fù)雜的概念標(biāo)為“垃圾信息”不予關(guān)注，排斥接收。因此營(yíng)銷戰(zhàn)略需要簡(jiǎn)單而有力，最好是占據(jù)一個(gè)字眼。

3.心智缺乏安全感。心智通常傾向于購(gòu)買別人購(gòu)買的東西，接受別人接受的東西，以降低風(fēng)險(xiǎn)。沒有歷史就沒有未來，因此老品牌要注重歷史心智資源的挖掘，新品牌則要注重區(qū)域或者國(guó)家心智資源的挖掘和利用。

4.心智不愿意輕易改變。心智一旦建立認(rèn)知，幾乎無(wú)法改變。因此營(yíng)銷戰(zhàn)略要避免與心智的既有認(rèn)知產(chǎn)生沖突。

5.心智容易失去焦點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)品牌同時(shí)代表多種產(chǎn)品或者擁有多種身份的時(shí)候，心智對(duì)品牌的印象就會(huì)受到稀釋和削弱，因此延伸產(chǎn)品線和延伸品牌都是在稀釋品牌在心智中的位置。所以，當(dāng)面對(duì)某一領(lǐng)域?qū)＜移放频母?jìng)爭(zhēng)時(shí)，延伸品牌的策略將是糟糕的策略。

6.心智先入為主。率先進(jìn)入心智的品牌往往被當(dāng)作品類的代表，因此有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略需要尋找心智中的空白點(diǎn)，而非市場(chǎng)中的空白點(diǎn)，并率先搶占。搶占心智要先于搶占市場(chǎng)。“統(tǒng)一”原本是臺(tái)灣方便面、茶飲料領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，“康師傅”在臺(tái)灣則默默無(wú)聞。但由于“康師傅”比“統(tǒng)一”更早進(jìn)入大陸市場(chǎng)，致使“統(tǒng)一”在大陸市場(chǎng)一直是“康師傅”的追隨者。

7.心智斥同而存異。類似于磁鐵上的同性相斥、異性相吸，消費(fèi)者心智被占據(jù)后，對(duì)同類品牌往往會(huì)出現(xiàn)“盲點(diǎn)”。

第二項(xiàng)修煉：重建營(yíng)銷哲學(xué)

營(yíng)銷第二項(xiàng)修煉是要打破陳舊的商業(yè)觀念，重建高級(jí)的營(yíng)銷哲學(xué)。

里斯說：定位的觀念以及所倡導(dǎo)的營(yíng)銷哲學(xué)，是更為高級(jí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)，與傳統(tǒng)商業(yè)智慧以及在競(jìng)爭(zhēng)并不充分的環(huán)境下形成的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)截然不同。

中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)理念里，也有為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，寧愿多元發(fā)展，而“決不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的傳統(tǒng)經(jīng)商哲學(xué)。而中國(guó)企業(yè)要在全球范圍內(nèi)獲得成功，必須突破傳統(tǒng)商業(yè)文化的窠臼，建立更為高級(jí)的營(yíng)銷哲學(xué)。

“把雞蛋放到一個(gè)籃子里”

傳統(tǒng)的智慧告訴我們：千萬(wàn)不要把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里，這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。正是在這樣的思想指導(dǎo)下，企業(yè)紛紛走向多元化發(fā)展的道路，期望以此來實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。多元化的結(jié)果是1980年代，IBM、通用汽車、西爾斯百貨、西屋電器等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。中國(guó)企業(yè)也不例外。

早在1980年代末美國(guó)企業(yè)紛紛陷入多元化陷阱的時(shí)候，里斯就撰寫了一本被稱為“管理史上加農(nóng)炮”的《聚焦》，書中用生動(dòng)的例子說明：“太陽(yáng)是一種強(qiáng)能源，它以每小時(shí)數(shù)億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽(yáng)帽子，你就可以沐浴在陽(yáng)光下數(shù)小時(shí)而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量。”

正如英特爾總裁所說的那樣：我寧可把雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后花大量的時(shí)間來研究籃子。

多就是少，少就是多

傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維是：要增加銷售量，就要不斷地推出產(chǎn)品，這種一加一等于二的觀念在企業(yè)界很普遍。比如：茅臺(tái)集團(tuán)制定了100億的銷售目標(biāo)之后，開始推出茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)干紅，并推廣茅臺(tái)王子酒等產(chǎn)品，但市場(chǎng)的邏輯是“多就是少，少就是多”，產(chǎn)品線越長(zhǎng)、產(chǎn)品越多，銷售越少。茅臺(tái)集團(tuán)除了茅臺(tái)酒以外的產(chǎn)品沒有一個(gè)銷售達(dá)到了10億。不過話說回來，幸虧茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)干紅、茅臺(tái)液、茅臺(tái)王子酒都沒有多少起色，反倒使茅臺(tái)品牌得以聚焦經(jīng)營(yíng)，銷售快速增長(zhǎng)。

更高明的營(yíng)銷哲學(xué)是少就是多，產(chǎn)品線越短，銷售越多。

大就是小，小就是大

很多企業(yè)總喜歡做大市場(chǎng)，市場(chǎng)越大越好，覆蓋的消費(fèi)群越廣越好。更高級(jí)的營(yíng)銷哲學(xué)是往小處想，大就是小，小就是大。

市場(chǎng)究竟有多大？消費(fèi)群會(huì)不會(huì)太狹窄？在推出一個(gè)品牌之前，很多企業(yè)往往喜歡問這個(gè)問題。提出這種問題本身就是錯(cuò)誤，因?yàn)閿?shù)字上看到的所謂大市場(chǎng)肯定是成熟的已經(jīng)被開發(fā)大了的市場(chǎng)，市場(chǎng)看起來雖然大，但是競(jìng)爭(zhēng)也更加劇烈。

當(dāng)前看不到或者看起來很小的市場(chǎng)，往往存在大機(jī)會(huì)。一方面因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不激烈，未來成長(zhǎng)的空間大；另一方面因?yàn)槊鎸?duì)的市場(chǎng)越狹小越容易被接受，形成馬太效應(yīng)。箭牌口香糖的例子很好說明了這一點(diǎn)。甚至說，市場(chǎng)有多大？零？太好了，這就是最佳市場(chǎng)選擇。

此外，“對(duì)著干勝過跟風(fēng)干”、“消費(fèi)者認(rèn)知就是市場(chǎng)事實(shí)”、“第一勝過更好”、“把成功戰(zhàn)術(shù)發(fā)展為成為戰(zhàn)略”等，也是里斯理論中重要的營(yíng)銷哲學(xué)。

第三項(xiàng)修煉：關(guān)注營(yíng)銷戰(zhàn)略模型

在研究中國(guó)企業(yè)的過程中，我們看到有的企業(yè)擁有具有前景的產(chǎn)品，但是由于重視不夠，沒有投入足夠的資源去發(fā)展，品牌缺乏必要的養(yǎng)分而枯萎；有的企業(yè)則甚至盲目進(jìn)入毫無(wú)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，耗費(fèi)資源，最終一敗涂地。以上種種，究其關(guān)鍵，是營(yíng)銷戰(zhàn)略的缺失。

里斯提出的“營(yíng)銷戰(zhàn)略分析模型”問世以來，就被包括哈佛商學(xué)院在內(nèi)的全球著名商業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)列為經(jīng)典戰(zhàn)略分析工具。

防御戰(zhàn)

原則一：只有市場(chǎng)領(lǐng)先者才能考慮防御戰(zhàn)。這個(gè)原則看起來似乎很簡(jiǎn)單，但常常被理解錯(cuò)。這里所說的領(lǐng)導(dǎo)者地位是由消費(fèi)者的心智決定的，而不僅僅是市場(chǎng)地位，經(jīng)常有的情況是：某一個(gè)品牌在市場(chǎng)上獲得了短暫的優(yōu)勢(shì)，就把自己當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者，就認(rèn)為自己應(yīng)該展開防御。

原則二：最好的防御就是進(jìn)攻自我。領(lǐng)先者展開防御戰(zhàn)最好的方式，就是不斷挑戰(zhàn)自我，產(chǎn)品升級(jí)，引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)、尋求進(jìn)化，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。

原則三：時(shí)刻準(zhǔn)備阻止對(duì)手強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)。領(lǐng)先者要想保持領(lǐng)先地位，除了不斷挑戰(zhàn)自己，促進(jìn)整個(gè)品類發(fā)展，還必須要時(shí)刻阻止進(jìn)攻者強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，在進(jìn)攻者確立地位之前，進(jìn)行有效打擊。

進(jìn)攻戰(zhàn)

并不是所有的品牌都適合展開進(jìn)攻戰(zhàn)。只有處于市場(chǎng)二三位的品牌，并且擁有足夠的兵力配備，才有機(jī)會(huì)針對(duì)領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)。

原則一：首先要研究領(lǐng)先者在市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)。處于二三位的品牌，其主要的市場(chǎng)是在領(lǐng)導(dǎo)者那里，所以營(yíng)銷的重點(diǎn)首要是研究領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢(shì)。二三位品牌的戰(zhàn)略不是由自己決定的，而是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。

原則二：找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊這個(gè)弱點(diǎn)。找到領(lǐng)先者的強(qiáng)勢(shì)之后，在這個(gè)強(qiáng)勢(shì)中發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)，任何強(qiáng)大的概念背后一定有其天生的弱點(diǎn)，這個(gè)弱點(diǎn)才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法回避的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。

原則三：盡可能在狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。兵力原則仍然是第一原則，作為進(jìn)攻者來講，集中兵力，單點(diǎn)突破，在決定性地點(diǎn)保持相對(duì)兵力優(yōu)勢(shì)就顯得尤為重要。

側(cè)翼戰(zhàn)

原則一：在無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開。所謂側(cè)翼戰(zhàn)，是相對(duì)于進(jìn)攻戰(zhàn)而言，面對(duì)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，不能從正面進(jìn)行直接攻擊。側(cè)翼戰(zhàn)首先要選擇的就是，在一個(gè)無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域展開。其核心思想就是今天所說的藍(lán)海戰(zhàn)略思想。

原則二：戰(zhàn)術(shù)奇襲。側(cè)翼行動(dòng)是在一個(gè)領(lǐng)先者沒有設(shè)防的區(qū)域展開，因此必須進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)奇襲，才有機(jī)會(huì)獲勝。如果時(shí)間延長(zhǎng)，勢(shì)必讓對(duì)手發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，并及時(shí)設(shè)防，品牌就失去了側(cè)翼戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

原則三：乘勝追擊。實(shí)施側(cè)翼戰(zhàn)，尤需堅(jiān)持乘勝追擊，將品牌朝著縱深化方向發(fā)展，鞏固所取得的勝利果實(shí)。實(shí)施品牌戰(zhàn)，就如同在消費(fèi)者大腦中挖洞，挖得越深，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知越深。品牌的根基越牢固，占領(lǐng)的陣地就不會(huì)被對(duì)手輕易更改。

游擊戰(zhàn)

原則一：找一塊細(xì)分市場(chǎng)，小得足以守得住。在品牌戰(zhàn)中，游擊戰(zhàn)體現(xiàn)出來的就是遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者，分化一個(gè)小的品類去占據(jù)一塊細(xì)分市場(chǎng)，如同大象無(wú)法進(jìn)攻螞蟻一樣。但同時(shí)又要有足夠的市場(chǎng)空間，保持品牌足夠的盈利能力。

原則二：無(wú)論怎么成功，也不要學(xué)習(xí)領(lǐng)先者。實(shí)施游擊戰(zhàn)的品牌，最大優(yōu)勢(shì)在于自己的“小”，組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策過程快速，能根據(jù)市場(chǎng)情況靈活變更市場(chǎng)策略。

原則三：一旦有失敗跡象，隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦進(jìn)入，游擊品牌要充分利用其“小”所體現(xiàn)出來的靈活性，主動(dòng)撤離，瞄準(zhǔn)新的游擊機(jī)會(huì)，適時(shí)打入新市場(chǎng)，建立新品牌，開始新的游擊戰(zhàn)略。

搶先戰(zhàn)

我們發(fā)現(xiàn)：中國(guó)市場(chǎng)上很多產(chǎn)品僅僅進(jìn)入了市場(chǎng)，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白機(jī)會(huì)。正因?yàn)榇耍覀儼l(fā)展出第五種品牌戰(zhàn)的戰(zhàn)略形式：搶先戰(zhàn)。

原則一：尋找心智中沒有明顯領(lǐng)導(dǎo)品牌的品類市場(chǎng)。市場(chǎng)上存在一些品牌，甚至某個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率位居第一，但是消費(fèi)者沒有“領(lǐng)導(dǎo)品牌”的認(rèn)知。心智中的制高點(diǎn)還沒有被品牌占領(lǐng)，品牌就有機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)搶先戰(zhàn)。

原則二：迅速占據(jù)心智制高點(diǎn)，主導(dǎo)話語(yǔ)權(quán)。以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的聲音，主導(dǎo)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，形成領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。

原則三：占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置，迅速轉(zhuǎn)換為防御戰(zhàn)。一旦登上領(lǐng)導(dǎo)者的位置，就要轉(zhuǎn)化為防御戰(zhàn)，保護(hù)自己的地位，鞏固自己的市場(chǎng)份額，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的攻擊。

第四項(xiàng)修煉：重新認(rèn)識(shí)創(chuàng)新

今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)關(guān)注的主題。盡管如此，我們對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)依然存在巨大的偏差和誤區(qū)，因?yàn)槠髽I(yè)家們錯(cuò)誤地認(rèn)為：創(chuàng)新就是要發(fā)明和創(chuàng)造，一定要發(fā)明出一個(gè)什么東西。于是乎，在很多企業(yè)里創(chuàng)新演變成了以強(qiáng)化科研技術(shù)為核心的運(yùn)動(dòng)。

其實(shí)回報(bào)最大的創(chuàng)新是商業(yè)（營(yíng)銷）創(chuàng)新。回顧中國(guó)歷史，中國(guó)從不缺重大科技發(fā)明的創(chuàng)新，但缺的是把發(fā)明轉(zhuǎn)化為商業(yè)效益的能力。具有諷刺意義的是中國(guó)市場(chǎng)上最知名的茶葉品牌是來自英國(guó)的立頓，而立頓的主要原料至今來自中國(guó)。

商業(yè)（營(yíng)銷）創(chuàng)新恐怕才是中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家考慮創(chuàng)新時(shí)，最值得重視和思考的問題。

商業(yè)創(chuàng)新可以圍繞著把握“革命性技術(shù)”（但革命性技術(shù)可遇而不可求。過度沉溺于技術(shù)，反而會(huì)讓企業(yè)喪失許多創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的機(jī)會(huì)）、聚焦市場(chǎng)（比如賣軟件可以比賣電腦更賺錢）、借助新概念（環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個(gè)新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ)），和“尋找進(jìn)入市場(chǎng)但沒有進(jìn)入心智的新品類”四種捷徑。

（本文作者分別為里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理和戰(zhàn)略總監(jiān)）

責(zé)任編輯：張 昆