雇主品牌實現ＨＲ與ＰＲ的握手

雇主品牌管理的嶄新理念與最佳創新實踐，為常常分離的人力資源管理與市場營銷之間架起了一座盼望已久的橋梁。

國際人力資源管理聯合會主席、英國注冊人力資源協會主席阿姆斯特朗先生曾指出：雇主品牌管理的嶄新理念與最佳創新實踐，為常常分離的人力資源管理與市場營銷之間架起了一座盼望已久的橋梁。其實這正是雇主品牌管理的亮點所在：即通過HR與PR（公共關系資源）的鏈接，實現顧客品牌與雇主品牌的互動：將市場營銷、公共關系的理念和技術恰當引入到人力資源管理當中，幫助構建和傳播企業雇主品牌。同時，HR的管理體系與以人為本的運作，可以支持企業戰略營銷的有效實施。有人把PR形象比喻成“航空塔”，把HR當作一架“飛機”——PR引導著HR安全著落，并到達目的地，將雇主品牌信息傳遞給目標聽眾。

具體說來，PR對HR的直接而具體的貢獻可以歸納為：

●?提升公司的知名度和美譽度，提升雇主品牌的市場影響力。

●?借助第三方評價，增強企業公信力，提升企業形象與外部榮譽。

●?使招聘資訊更吸引人的眼球，更容易贏得人們的好感。

●?更快、更廣地對內/對外傳播企業雇主品牌主張。

●?目的性會更強，目標定位會更準確，渠道選定會更有效，傳遞的雇主品牌信息更準確等。

人事與營銷不能分離

2007年春節前，某著名金融公司為了配合A股上市，花巨資邀請某體育明星作為代言人，在全國范圍內進行“轟炸式”廣告宣傳。但當該公司的員工看到這個廣告時，大家的第一反應都是“尷尬”，原因是公司邀請的體育明星在公眾的認同感上偏低。顯然，這個廣告的策劃，員工事先并不知情，更談不上參與策劃。

從雇主品牌角度看，這是一起典型的HR與PR分離的結果。雇主品牌與消費品牌沒有形成互動和互助。可以想象，通過這些數以萬計的員工的“口碑”，會對他們身邊的蕓蕓眾生產生怎樣的負面影響……即使從內部來看，員工間的議論與評價，甚至牢騷與嘲笑，也直接影響著員工的滿意度和敬業度。

由此看來，公司管理層要充分認識到雇主品牌與客戶品牌一樣有價值，一樣需要精心呵護，在理念層面和操作層面推動雇主品牌與顧客品牌的有效互動，提高公司整體品牌競爭力。

需要強調的是，把品牌管理的思想方法和市場營銷的技術引入到人力資源管理過程中，并不意味著刻意地或機械地引用與營銷/品牌相關的專業術語或方法，也不是簡單地給人力資源部的人員灌輸一些營銷術語與手段就萬事大吉，更不應把在市場運作中容易出現的“炒作”態度與行為帶到HR的工作中。

理想的效果是：通過借用PR/營銷技術與方法，HR工作就能實現“內部營銷”管理——HR提供服務，員工成為“內部消費者”；同時，PR有了HR的支持，對外營銷也更有效。

HR巧借“營銷4P”

搞市場工作的都深知經典的4P模型：產品（Product）、價格(Price)、渠道（Place）、促銷（Promotion)。某著名網絡公司就嘗試著將這經典4P市場營銷組合技術移植到雇主品牌管理過程中，形成如下的4P組合：

Product：針對員工的訴求，清晰地告訴求職者/員工工作職責權和事業發展的機會，以及公司發展的前景等；不斷提升“產品”的品質；

Price：根據勞動力市場現狀與員工的訴求，清晰地告訴求職者及員工公司的薪酬福利和其他回報；

Place：構建和展現給求職者或員工良好的工作環境與氛圍；

Promotion：促進內外部雇主品牌溝通，保持營銷信息的內外一致性，不僅是擴大單向的宣傳，還要注重雙向的溝通。

“4P”模型還被演繹了很多組合，如：People、Product、Promotion、Price，即識別關鍵員工、提供所需全面報酬、加強內外傳播、確定合適的價位；也有人認為在明確核心人才（People）后， 就要搞好雇主品牌定位（Position），然后做出雇主品牌承諾，提供有競爭力的報酬和良好工作經歷（Product），最后加強營銷推廣（Promotion）；還有的企業為了強調以人為本，其4P模型干脆解釋為People、People、People、People。

不管怎樣，“文字游戲”雖不是雇主品牌管理的全部，但卻是技術層面上的一種有益的嘗試。該公司員工體驗到，在這一過程中，“以人為核心”的公司理念得到進一步深化；管理層也感到此舉提高了HR管理的有效性；而HR部門的反映則是：它使人力資源管理更加有效，包括授權、文化氛圍、員工培訓等，并使得部門間溝通更加暢通。

HR的市場定位與細分

根據營銷學定位原理，雇主應該尋找和確定適合的目標群體，并考慮能為他們提供些什么。具體來說，就是雇主要明確自己能提供什么樣的職位？各職位需要什么樣的人才？你的雇主品牌承諾是什么？等等。顯然，僅靠對公司使命的了解是不夠的，還需要在操作層面上關注這些問題。

麥肯錫與波士頓咨詢集團都是世界一流的咨詢機構，吸引著大量頂尖人才。總體來說，波士頓希望有寬廣視野和不同經驗的人才加盟，而麥肯錫似乎更偏向錄取應屆畢業生，然后提供專業培訓，在這些“白紙”上烙下麥肯錫印記。他們對雇員的要求，是為了迎合各自客戶的需求：麥肯錫的顧客看重其嚴謹的、先進的、適用的工具與豐富的知識產品；而波士頓的客戶更欣賞其具有創新精神、經驗豐富、思維敏捷和與眾不同的優秀團隊。通過差異化的雇主品牌，這兩家優秀咨詢公司都能及時招聘到所需要的人才。

上面的例子是針對潛在目標群的鎖定，下面來說說雇員的“市場細分”。很多公司的人力資源部門發現：不同年齡段的員工其訴求是不一樣的，如果公司激勵機制不能反映出差異化的需求，就很難做到有的放矢。當公司為一些新來的年輕員工介紹公司的福利制度時，有些年輕人會冒失地問：能不能把養老金以現金形式發到我們手中？當然，這是違規的，公司不可能同意。但它反映出，在年輕的員工眼里，退休是太遙遠的事情，沒把相關福利太當回事。但對于一位四五十歲的員工來說，公司如果取消養老金部分福利，而以現金作為補償，那他們一定會跟老板急。這就是根據員工年齡進行“市場細分”，公司應使薪酬制度更“個性化”， 讓薪酬制度更具有競爭性。

當然，還可以按分工、性別、工作年限、級別、工作區域，以及職位重要性劃分。上海某著名IT公司為了幫助減輕女性員工的心理及生理上的壓力，出資創建了女性員工俱樂部，倡導“壓力與美麗同行”，通過有組織的戶外活動、專家引導的自我心理調整、美容與婦女保健講座等，使得女性員工身心素質與工作積極性大大提高。有趣的是，公司對女性員工的關愛，也贏得了男性同事們的正面“口碑”。公司的雇主品牌價值由此得到了提升。管理

（本文第一作者系央視年度雇主調查總導演、央視《對話》欄目主編；第二作者系英國格拉斯哥大學商學院資深研究員、央視年度雇主調查專家委員會專家）

責任編輯：李 源