查爾斯．漢迪 破解“組織學(xué)習(xí)”之困

以往成功的經(jīng)驗，往往就是下一次栽倒的原因。那么，該如何避免？

被譽為僅次于彼得#8226;杜拉克的管理大師查爾斯#8226;漢迪，曾講過一個自己經(jīng)歷的故事：

Wchlow山脈是一個人跡罕至的地方，沒有路標(biāo)，容易迷路。一次，我停下來向一個當(dāng)?shù)厝藛柭贰．?dāng)?shù)厝嘶卮鹞遥骸斑@很簡單，你一直往前走，穿過一座小橋，就會看到遠處的Davy酒吧，你不會錯過它的。”

“我知道了。”我說，“一直走向Davy酒吧。”

“就是這樣。當(dāng)你在離酒吧還有半里路的地方，往右轉(zhuǎn)，就通到山上了。”

我謝過他，就驅(qū)車走了。

很可惜，漢迪還是迷路了。他一直往前開向Davy酒吧，卻不知道從哪里往右轉(zhuǎn)了。

也很幸運，漢迪因為此事給了我們一點提示：當(dāng)你知道你應(yīng)該走向何處時，到那兒已經(jīng)太遲了；或者，更嚴重的是，如果你一直按原來的路走下去，你將迷失通向未來之路。

就像那個被問路的當(dāng)?shù)厝艘粯樱仡^來解釋事情很容易，但我們常常因此就認為我們能夠預(yù)測以后的事情。成功的悖謬之一就是：使你到達現(xiàn)在位置的事情和方式，幾乎很少可能是使你繼續(xù)到達那兒的事情和方式。

這正是組織學(xué)習(xí)的悖謬和困境。

尋找“未來的食物”

西蒙提出的有限理性，不僅顛覆了經(jīng)濟學(xué)中理性選擇的基本假設(shè)，而且深刻影響了組織的行為。當(dāng)組織無法獲取充分信息并全面分析、比較選擇，不能預(yù)測未來的話，組織是否可以通過不斷學(xué)習(xí)、不斷適應(yīng)來克服有限理性的局限呢？

當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建能夠在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)機制，提升組織的適應(yīng)性，獲取豐厚的回報。但學(xué)習(xí)型組織并不總是一個成功的組織，其本身隱藏著缺陷和悖謬。

組織社會學(xué)里有這樣兩個例子：

（1）將一只老鼠放在T型迷宮的入口，在迷宮的右端放上食物。當(dāng)老鼠走到三岔路口的時候，它面臨一個選擇：向左轉(zhuǎn)還是向右轉(zhuǎn)？它可能第一次向左轉(zhuǎn)，什么都沒得到就出來了。半小時之后再將它放在入口，它又一次來到三岔路口，它想：上次向左轉(zhuǎn)什么也沒發(fā)生，這次向右轉(zhuǎn)試試。結(jié)果它得到食物了。我們再將它放進去，重復(fù)20次，結(jié)果是什么呢？結(jié)果是，它越來越多地往右轉(zhuǎn)了。

（2）心理學(xué)家斯金納曾經(jīng)做過一個實驗，他養(yǎng)了一群鴿子，隨機地向鴿籠里投放食物。過了一段時間，鴿籠里的鴿子們出現(xiàn)了各種各樣的姿勢。有的鴿子總是把左邊的翅膀伸出來，有的鴿子只用一條腿站立，有的鴿子總愛歪著脖子。為什么呢？原來，這些姿勢與鴿子們的“學(xué)習(xí)—適應(yīng)”過程有關(guān)。當(dāng)外界在投放食物的時候，鴿子們就在總結(jié)：我當(dāng)時正在做什么就得到食物了。有的想，我上次一伸左邊的翅膀的時候，食物就掉下來了。有的想，我上次單腿獨立時食物就掉下來了。于是，鴿子們各自得出了自己的經(jīng)驗教訓(xùn)。

這不就是學(xué)習(xí)的過程嗎？學(xué)習(xí)的過程正是人的行為逐漸得到改變的過程，為了得到“食物”，人們通過學(xué)習(xí)而做出理性選擇。而在有限理性的條件下，組織不可能比較特定環(huán)境中的所有選擇。在具體的環(huán)境（食物在哪里）下，只能通過學(xué)習(xí)，不斷得到強化，而不同的環(huán)境也導(dǎo)致了不同的學(xué)習(xí)結(jié)果，誘導(dǎo)了不同的行為方式。

為此，漢迪指出：組織總是在學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗，并以此來預(yù)測“未來的食物”，從而決定自己現(xiàn)在的行為。這就是所謂“學(xué)習(xí)型組織”。

“學(xué)習(xí)”的悖謬

用經(jīng)驗預(yù)測未來，是組織學(xué)習(xí)的內(nèi)在邏輯。它在提高效率的同時，其實在某些方面，也制約了組織的發(fā)展。

1.向后看，而非向前看。組織學(xué)習(xí)的過程中，總是在自己的經(jīng)歷中尋找答案，用歷史解釋今天、預(yù)測未來，而歷史總是在組織中的每個人身上留下不同的印記。“路徑依賴”其實就是學(xué)習(xí)的結(jié)果，只往后看的結(jié)果。但是結(jié)果真的如何呢？

彭作義執(zhí)掌青啤時，采用“獨到的并購模式”突破了“有品牌、無規(guī)模”的被動局面，制造的并購狂潮快速做大了青啤，但是也過分放大了這種模式的效果，無節(jié)制的“并購狂躁”讓青啤無法有效地控制自己的錯亂局面。彭作義之后，青啤新總裁金志國上任后的第一件事，就是停止彭作義時代的收購戰(zhàn)略。他比外人更清楚，急速擴張的青啤，面臨著巨大的管理和財務(wù)風(fēng)險。

2.適應(yīng)性與適應(yīng)能力的矛盾。適應(yīng)性是組織此次此地與環(huán)境的適應(yīng)；而適應(yīng)能力則是組織對未來環(huán)境變化不斷適應(yīng)的能力。組織學(xué)習(xí)的結(jié)果往往形成了現(xiàn)在的適應(yīng)性，通過組織結(jié)構(gòu)保存這種學(xué)習(xí)結(jié)果。但是，組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性在一定程度上也制約了組織對未來的探索。當(dāng)環(huán)境變化時，基于過去環(huán)境基礎(chǔ)上的適應(yīng)性常常導(dǎo)致對新環(huán)境的不適應(yīng)。

很多好的大的公司，過去非常成功，但是在外部技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，卻陷入“創(chuàng)新的窘境”，常常是因為公司業(yè)已“定型”，形成了固定的組織結(jié)構(gòu)、價值體系，而這種定型影響了公司處理全新技術(shù)的能力。

DEC曾是輝煌一時的計算機制造公司，然而導(dǎo)致它走向衰落的決策恰恰是在它被公認為管理十分精明時做出的。它被當(dāng)作優(yōu)秀管理的典范，而恰在此時，它忽視了幾年之后使它陷入困境的臺式計算機的出現(xiàn)。DEC的失敗在組織結(jié)構(gòu)上正是因為適應(yīng)性太強，反而喪失了對未來產(chǎn)品的嗅覺。

到達頂峰之前重新開始

漢迪給我們指出了問題，也給出了他的答案：S型曲線。

S型曲線歸結(jié)了生命自身的故事：我們慢慢地開始，體驗著、搖擺著，先是上升，然后是衰退。它是一個產(chǎn)品生命周期的故事，也是許多公司的上升和下跌的故事。我們總是循著以往上升的路線不斷前行。可是，誰會知道，下一步也許就是鼎盛后的“深淵”。

幸而有超越這種曲線的生活，漢迪說：“我們以為我們知道如何經(jīng)營組織，但今天的組織和我們原來所認識的組織一點也不相像，因此我們不得不重新思考，在變得太遲之前找到管理的第二條曲線。”

在到達巔峰之前，我們必須開始第二條曲線。這個恰當(dāng)?shù)钠鹗嘉恢檬茿點。在這一點，也許有震蕩和波瀾，但是時間、資源和動力都足以使新的曲線在渡過它的起初的探索和掙扎之后，又開始上升。而恰恰是在A點，第一條曲線正即將轉(zhuǎn)入下跌——好驚險！

漢迪以S型曲線形象生動地將企業(yè)長青之道傳授給我們：環(huán)境是變化多端的，我們需要未雨綢繆，過去成功的方式并不能使你獲得未來的成功。及早地為第二條曲線做好打算，就是要矢志創(chuàng)新。

曾有人問曲棍球傳奇人物韋恩#8226;格雷茨基成功的秘訣，他回答道：“我總是設(shè)法跑到球?qū)⒁_到的地方，而不是它現(xiàn)在所處的那個位置。”

的確，組織學(xué)習(xí)對提高組織效率和適應(yīng)性大有裨益，但學(xué)習(xí)的過程中仍然存在著陷阱。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的同時，我們也要看到有限理性下學(xué)習(xí)本身的悖謬，不斷地提高組織創(chuàng)新的能力，從而延續(xù)那條成功的路，通向未來。管理

責(zé)任編輯：鄧勇兵