技術領先的四大支柱

中國企業的成長過程中，有這樣一個奇怪的現象——中國培養的工程師人數是美國的4倍，但是，在中國企業界，以技術作為核心競爭力成功的企業并不多。

中國企業慣于采用低成本的產品模仿戰略，以及依靠市場營銷取勝，而常常忽略技術研發和創新。

但是僅僅靠這些因素實現快速成長的機會越來越少了。

隨著全球經濟一體化以及更多跨國企業進入中國市場，中國企業的低成本生產與獨占國內市場渠道的優勢將出現明顯的弱化，技術創新能力不足將可能成為中國企業未來面臨的最大挑戰。

曾幾何時，中國的技術創新風靡世界，從造紙術到火藥，大量發明創造都出自中國人之手。如今，要想在全球化背景下獲得快速成長、站穩腳跟，調整經營戰略、加強研發創新的能力、建立技術壁壘將是中國企業必須采取的行動。

隨著技術革命帶來的整個社會經濟結構的升級，越來越多的支柱產業，同時也是正在快速發展的朝陽產業，新產業里催生的大量決公司，不僅是變革中最大的受益者，也是技術創新的原動力。

如果說過去以聯想為首的老一代優秀中國企業，憑借的是“貿工技”三字訣從而崛起，那么，在“狗年”(一年當十年過)流行的今天，代表著中國企業未來的新一代“快公司”，必然要以“技工貿”為路數來立足于競爭日益激烈的市場環境。我們已經可以從無錫尚德、中星微等新一代企業的成功中明顯感受到這樣的一個趨勢。而本期“快公司成長寶典”中涉及的許多企業，都是以技術立身，從一開始，便咬緊牙關克服重重困難，為自己構建了足夠高的技術壁壘。加上中國巨大市場這樣的優厚條件，他們未來的發展必然如虎添翼。我們期待已久的“中國創造”和“中國標準”將在不遠的將來越發清晰。

讓消費者決定技術

案例：

過去，寶潔公司往往把內部研發工作的評估重點放在技術產品的性能、專利數量和其他指標上，而如今寶潔則更加強調“可感知的顧客價值”，寶潔公司讓研發人員走出實驗室，時不時化名到消費者家中“微服私訪”。比如，如果要開發尿褲，研發人員會到消費者家中觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節，從中了解其生活方式和希望解決的麻煩。

寶潔提出，公司上下都要從消費者的角度而不是從科學家的角度來考慮創新問題，并提出了“360度創新”的概念，即圍繞顧客體驗進行全方位創新，這包括：達到所需性能的產品技術；能夠以合適價格生產出該產品的生產技術；產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。

點評：

很多研發人員盲目地追求技術的完美，卻全然不顧消費者的需求，最終讓創新走入歧途，只有當技術與生產經營中的市場要素有機結合，才能更好地轉化為競爭優勢。

中國企業遇到的困境還不僅是對研發缺乏支持力度的問題，更重要的是，一些企業花了大力氣加大對核心技術的科研投入，卻無法將技術成果順利融入到產品中，并轉化為市場優勢，這樣的原因在于很多企業并沒有建立工程師和市場的對接平臺，一個產品的研發人員如果沒有來自市場的感覺，最終的創新技術很難轉為目標消費市場能夠接受的產品。

IBM認為，單純的發明對于創造價值或者市場成功來說是遠遠不夠的，IBM與其他公司的不同之處在于，能夠迅速將這些發明應用于各種新的產品和服務之中，而其中的關鍵就在于創新是基于顧客需求和顧客價值。

這首先意味著對消費者需求的精準把握。讓消費者決定技術創新之道，變工程師文化為市場文化是企業提升技術和用好技術的關鍵。

堅持開放式創新

案例：

作為一定程度上代表中國形象的國際品牌，“李寧”在運動產品研發以及運動科學和工程技術應用方面，一直在市場上保持領先的地位，技術創新已經成為其運動產品市場中取勝的重要因素。而李寧公司在研發上的特點，不僅是每年投入到研發的費用占到銷售額的4％到5‰而且在研發的同時，“李寧”還通過與具有專業技術的國際知名品牌合作，實施跨行業合作戰略。比如，“李寧”和世界最大的合成纖維及聚合物制造商杜邦公司合作，在李寧品牌運動服裝上采用各種面料生產技術，與米其林輪胎公司合作，將米其林處理輪胎與地面接觸方面的專業技術和經驗融入“李寧”運動鞋鞋底的橡膠配方和紋路設計中，以打造更加舒適、安全、高性能的運動鞋。

點評：

現在跨行業的技術開發和合作，成為企業建立技術壁壘的一個非常有效的策略。而這種跨行業聯盟的技術開發對于兩個行業的企業都有好處，還可以避開同行的技術模仿和惡性競爭。

除了跨行業來開發新的技術，建立技術壁壘之外，企業還可以在產業鏈中與其他伙伴共同開發技術，比如小天鵝電器2006年與艾默生在洗衣機零部件方面開始技術合作，共建家用電器控制器研究開發中心，在洗衣機、電冰箱、空調器、可調速電機、加熱管等技術領域開展聯合技術研究和產品開發，充分發揮雙方公司各自在市場、技術、人力資源方面的優勢，整合全球資源，面向全球市場，迅速提升產品核心技術的全球競爭力。在技術的核心競爭力建立方面，企業不能僅僅自己關起門來開發，不能僅僅將眼光放在一個單一的領域，而應該占領各個領域先進的技術進來，這樣可以大大的提升產品的質量。

一只手為今天干活，一只手為明天工作

案例：

一只手為今天干活，一只手為明天工作，是諾基亞的技術創新格言，諾基亞成立的創新中心，源源不斷地導入外界的創新信息，進行不間斷的創新，諾基亞開發的通常是5年后要上市的手機，分布在世界各地的員工總數有2.6萬人，其中從事研發新產品的人員占員工總數50％；而每年投入研發新產品的資金則占總投資的10％。

點評：

企業的技術優勢不是為今天而建立，企業一定要有遠見去為未來而準備，否則，企業的技術優勢就很難在日益變化的市場中與其他企業進行競爭上的區隔。IBM的Watson研究中心可以研發10年后的技術，英特爾的研究院研究的是未來3到5年的技術，而很多中國企業，只針對未來1到2年內的技術展開研究。逐步從產品技術向前瞻性技術的研發方向邁進，是企業要建立技術壁壘，必須要調整的技術戰略方面的缺陷。

技術優勢的建立不只是一種經營戰略，更是一種系統的企業領先優勢建立的體系，從企業長遠的經營目標出發，企業要構建持久的競爭優勢，必須在核心優勢、差異化技術領域、希望引領的未來市場層面，提前建立起技術的核心競爭力。

投入才是硬道理

案例：

我國汽車企業每年用于研發的費用只占銷售額的1％，甚至更少，而國外汽車企業一般占到3％到5％。如美國通用汽車公司每年用于開發新品種的經費高達50億－60億美元，而我國汽車產業一年總的開發經費才20億元人民幣。相比之下，無論是從研發經費的投入比例還是從總量來看，中國企業都投入過少，貪圖短時間的銷量而不是關注長線的技術領先的經營理念，嚴重制約了企業進行技術改進和創新，削弱了企業的持續競爭能力，制約了企業的進一步發展壯大。

點評：

企業要想建立長期持續的技術競爭力，必須常年對研發進行投入。然而，雖然這是看似簡單的道理，但是我國很多企業研發經費占銷售收入的比例，平均水平卻不到0.4％，而國際企業界普遍認為，研發經費占銷售額的5％以上，企業才有競爭力占2％僅夠維持；不足1％的企業則難以生存。

領先的公司每年都有相應比例的研發費用，來進行技術創新和產品創新，例如，以技術創新優勢自詡的惠普，每年研發投入大約是銷售收入的7-8％，這是惠普的打印機和電腦等產品在全球IT界取得領先地位的根本保證；華為每年對研發的投入超過其銷售額的10％，在華為2萬余名員工中，研發人員占到46％，華為的投入使華為成為全球領先的企業，3com一度是非常有名的公司，但在與華為合資的時候，華為卻是以技術入的股。

(作者系新生代市場監測機構副總經理兼研究總監)