企業(yè)家之于企業(yè)的責任是什么？

競爭是商戰(zhàn)的長期主題，戰(zhàn)斗是經(jīng)理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是很多人從來沒想過“不戰(zhàn)”——選擇“聯(lián)合”(聯(lián)盟、合并與被收購等等)在中國經(jīng)理人圈子里往往被視作投降或者是怯懦。

其實，在戰(zhàn)斗面前，股東的利益早已被遺忘，保全的只是管理層所謂的面子與尊嚴。而商業(yè)就是商業(yè)，我們需要還其本來面目。

具有“接力思維”的企業(yè)家是負責任的

商業(yè)不是政治，至少在99.99％的情形下不應是政治，商業(yè)也不是情感，至少在99.99％的情形下不應是情感。我從來堅決反對把企業(yè)當作自己的孩子看待，孩子是自己的血緣關系，永遠是非賣品，而企業(yè)就是企業(yè)，在建立的第一天起，就意味著可能會關門，可能會被賣。

企業(yè)經(jīng)營就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，需要舍得讓位讓賢，甚至需要交給下一個東家，也就是需要舍得合并與被收購，把公司交給新股東。在多數(shù)情形下，接力思維對企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績都好于400米的成績，與此異曲同工。

如果企業(yè)家總是自己一直跑，無疑對企業(yè)發(fā)展不利。不是誰都能跑馬拉松的，關鍵是會把企業(yè)拖垮。“失敗是成功之母”是否真正靈驗我還不知道，但“成功是失敗他爸”卻屢見不鮮，因為過去所謂的成功經(jīng)驗往往制約了我們的創(chuàng)新，此時，把企業(yè)勇敢地交接給下一棒是清醒的選擇，是對企業(yè)最大的負責。

企業(yè)的獨立發(fā)展、合并收購都只是手段，都是服務于企業(yè)目標的戰(zhàn)術。企業(yè)存在的目的不是為了競爭，不是為了戰(zhàn)斗，競爭只是達成企業(yè)發(fā)展目的的手段之一，既不是唯一的手段，也不是企業(yè)發(fā)展的全部。

創(chuàng)始人要超越“東家”情結

為什么國內(nèi)成功的整合并購案例非常之少呢?因為收購作為現(xiàn)代化的商業(yè)交易手段，國有企業(yè)仍是政府管制，民營企業(yè)本應充分應用，卻躑躅不前，究其根源在于國內(nèi)現(xiàn)階段民營公司往往由創(chuàng)始人同時擔任管理者職能，股東角色、管理層角色的重合交叉增添了復雜性，而國入覺得賣公司丟人、“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統(tǒng)理念使得合并收購在中國的落地推行頗為緩慢。

股東角色、管理層角色的重合，早期創(chuàng)業(yè)時不得不如此，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，就不勤奮敬業(yè)的老板們大有人在。其實，當你無法按照職業(yè)管理者的嚴格要求律已、律下時，就已經(jīng)嚴重威脅到了公司的發(fā)展，此時只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，請職業(yè)經(jīng)理人負責企業(yè)日常經(jīng)營管理。當你不再合格當總裁時，你需要把自己炒了!

通常引入新股東或者是放棄股東地位，也許將導致管理者地位的變化，此時，不少人也停步不前、錯失機遇。在此種情形下，應以股東利益為先，尤其此時的管理層也是股東，其最大的利益也應在股東利益層面，而非管理者層面。

被收購本身不是一件丟人的事情，收購企業(yè)也不是讓外人占便宜。企業(yè)家通過資本運作實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，即使是被收購，也無礙于企業(yè)家的稱號。

企業(yè)家之于企業(yè)的終極責任，就是從企業(yè)創(chuàng)辦的第一天，就思考把企業(yè)納入一個接力賽跑的軌道，有優(yōu)秀的經(jīng)理人梯隊接班，有資源豐厚的新東家合作，這是一個看似殘酷卻是真實的企業(yè)經(jīng)營之道。