湘潭電機

湘潭電機集團有限公司創建于1936年，一直有我國電工產品“搖籃”的美譽。然而風風雨雨60多年，在國內電機行業擁有絕對實力的湘潭電機卻并沒有發揮出應有的效益。用集團董事長、黨委書記周建雄的話說，湘電機既沒有站起來，也沒有倒下，而是蹲著。而這蹲著在市場度日是何等痛苦的事情。湘電機的上上下下都在為企業的明天感到盲目。

2003年，周建雄走馬上任了。他和企業領導班子一起對企業的情況進行了徹底調查，尋找讓企業走出尷尬的良方。通過1年多的經營，湘電機在他的手中開始高速運轉起來，兩年來各項經濟指標持續30％以上的增長幅度。湘電機在低速運轉幾十年后，終于爆發了源源不斷的動力。

配套向整機轉換，盤活技術資本

湘電機一直是國家重大技術裝備國產化基地，擁有強大的技術實力。長期以來，湘電機也形成了一個習慣，開發一件產品時生產大批模具，但做出成品后只做樣品，賣給其他廠家，而別的廠家則進行大規模的生產。周建雄說：“湘電機沒有產品做不出來，但也沒有產品做成規模。”沒有規模，就沒有成本優勢，沒有成本優勢就沒有價格優勢，也就沒有市場。因此，如何盤活湘電機的科技資本，是湘電機充分發揮自身優勢的重要一招棋。

于是他和班子一起從湘電機生產的許多產品中挑出了最有競爭力的產品進行大規模生產，此舉一改湘電機的戰略定位。

2003年，他提出“先改制，再壯大母體，然后逐步輻射全省”三步走發展戰略，和領導班子成員一道，研究制定了“行業領先、國內知名、國際立足”的集團跨越式發展思路。在主營業務方面，緊緊圍繞企業電機、電控一體化的核心優勢，堅決果斷地從產品研制基地向產品制造基地轉變，由整機、整車配套廠商向整機、整車制造廠商轉換，直接面對最終用戶，發展成為國內一流的機電一體化系統集成商。在發展規模方面，確保主營業務收入以年均38％的速度遞增。

戰略轉換讓湘電機盤活了科技資本。在周建雄主持下，公司通過制定多個整體性的、相互配合的、先后一致的深化改革、加強管理、技術創新和企業文化建設等方案和措施，企業對市場變化的適應能力和市場競爭能力明顯增強。兩年來，公司3項主要經濟指標連續保持30％以上的增長幅度，特別是2004年，各項主要經濟指標以40％以上的速度增長，實現銷售收入15億元。企業綜合實力和企業形象也進一步提升。2003年以來，公司先后榮獲了“全國五一勞動獎狀”、“全國模范職工之家”、“湖南省優秀企業”、“全國機械行業文明單位”、“中國企業文化建設先進單位”等稱號。

兩只輪子領跑湘電機

周建雄說，湘電機的產品有“兩只輪子”，一只鐵輪子，一只橡膠輪子。鐵輪子主要是指輕軌等產品，橡膠輪子指的是面向城市公交和礦山的電動車輛。這兩大產品線的形成充分說明了湘電機在利用自己的優勢把科技這篇文章做大做強。

公司重點圍繞企業核心產品，加大技術引進和技術改造力度。為解決交、直流電機產品市場需求旺盛和公司產能不足的矛盾，公司投入技改資金近2億元，進行大規模的技術改造，使設備新度系數提高到50％，交流電機質量損失率由2000年的1.77％下降到2003年的0.66％，公司生產的Y、z、T系列電機產品榮獲“產品質量國家免檢”稱號。為加快電機產品往高、中檔，附加值大的產品延伸，向變頻調速發展，公司與日本日立公司洽談合資合作，現已正式進入相關程序。為提高電動輪自卸車技術水平和生產能力，投入技改資金8900萬元，使整車質量和水平有了較大提高，縮短了與國際先進水平的差距，完全可以形成年產60輛108噸電動輪自卸車生產能力。

在加大新產品開發、增強企業競爭力方面，周建雄提出要堅持有所為，有所不為，用新思路、新體制走出一條適合企業實際情況的新路子。企業淘汰了一批近期無良好效益、科技含量不高的產品，同時，從消極地適應市場環境，進而轉換到創造市場、引導消費，加快科技進步和產品創新，進一步增長了企業市場競爭能力。

軋鋼電機是該公司組織科技人員重點開發的項目，通過不斷增加型號規格和向大容量發展，該產品已成為公司的主導產品之一，年產值近億元，國內市場占有率達到80％，并且該項目具有完全的知識產權，取得了國家發明專利，被評為湖南省十佳專利項目。

電動汽車具有無污染、低噪音、節約能源等優點，是國家重點鼓勵發展的項目。公司成功研制出“節能環保型混合動力城市電動客車”和“架線式低地板雙電源電動客車”兩種樣車，順利通過了國家級鑒定。目前，公司混合電動客車項目正在積極尋求合作伙伴，與廈門金龍、美的三湘等客車公司進行合作洽談，聯合打造國內混合電動客車，迅速形成產業規模。

2001年，公司迅速開發研制出70％低地板、VVVF變頻調速輕軌車輛，并在長春市投入運營。

產權改革刷新湘電機

湘潭電機自1997年改制以來，經過投資收購、兼并聯合等策略，現已發展成為擁有7個全資子公司、8個控股公司，集科工貿于一體的大型企業集團。一個具有多層次、多結構的新型企業組織，迫切需要進一步建立健全完善的企業運行機制。周建雄結合企業實際情況和發展要求，積極探索新的運行機制，按照完善的母子公司體制對集團內各企業進行構建與管理，母公司由湖南省政府授權行使國有資產的投資主體職能，負責經營管理本公司的國有資產，以資產為紐帶，對各子公司進行有效監督與控制，做到既放手讓各個子公司依法依程序運行，又確保國有資產的保值與增值，以求國有資產效益的最大化。主業部分為湘潭電機股份有限公司，主要從事大中型交直流電機、城市軌道交通車輛、礦山開采運輸成套設備、國防裝備以及大型水泵等產品的研制和生產。2004年年初，為適應形勢的需要，對股份公司實行了事業部改制，以現有四大主導產品和核心技術為主體，建立直接面對市場的電機、軍工、電氣、車輛事業部，同時設立戰略管理部、企業營運部、市場管理部等機構，股份公司工作效率和市場競爭能力大大提高。2004年，股份公司完成工業總產值10億元，實現銷售收入11億元，創造利潤7000余萬元，比上年同期均有較大幅度的增長。公司還充分發揮激勵和約束機制的作用，促使緊扣主營業務、規模特色各異的其他子公司運用自身優勢，積極面向市場，參與市場競爭。目前，所屬子公司基本上全部實現盈利。

在成績面前，周建雄居安思危，他清晰地認識到，面對日趨激烈的市場競爭，必須進一步深化產權制度改革，切實解決國有企業存在的深層次矛盾和問題，促使湘潭電機逐步走上持續、健康、協調發展的軌道。目前該公司通過實施資產重組、企業改制等策略，以產權經營和資本營運為手段，優化結構，卸下包袱，把國有資產從過長的戰線、過大的攤子中退出來，徹底改變由于歷史原因形成的國有企業大而全、小而全的組織結構，從總體上增強企業的活力。

周建雄“野心”很大。他說，湘電機到2010年主營業務收入要達到100億元的水平，市內協作配套產值達20億元，省內協作配套產值達50億元，發展成為對湖南省經濟起重要支撐、帶動作用的大型企業集團。他對此完全有信心。湘電機通過戰略調整，發揮出了先天的技術優勢，隨著企業內部體制一步步理順，湘電機的高速運轉將越來越順暢。高速的發展最終將讓湘電機站上市場至高點。