中國企業(yè)多元化之困

在市場化程度越來越高的今天，多元化的沖動對那些不具備條件的企業(yè)來說，無疑是飲鴆止渴。

近年來，“企業(yè)多元化”話題一直是商界的沸點，舉目望去，似乎中國的大部分企業(yè)都有放縱自己進行多元化的沖動。

有人對2003年世界500強企業(yè)做了一個研究，發(fā)現(xiàn)了一個驚人的現(xiàn)象：第一，世界500強企業(yè)絕大多數(shù)都是來自美、歐、日等發(fā)達國家和地區(qū)，這些國家和地區(qū)的最典型特點就是市場化程度高；第二，世界500強企業(yè)中只有5家是多元化企業(yè)：第一個是GE（排名第9位），第二個是BerkshireHathaway公司（排名第101位），第三個是3M公司（排名第316位），第四個是Dior(Christian)公司（排名第446位），第五個是Wolseley公司（排名第487位）。

這5家多元化企業(yè)，僅占世界500強企業(yè)的1%，而且除了GE排名比較靠前外，其他都在前100名以后。這充分說明，在市場化程度很高的環(huán)境里，企業(yè)主要趨勢還是專業(yè)化，并非甚囂塵上的多元化。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為在真正的市場化環(huán)境內(nèi)，企業(yè)只能集中全部精力去主攻某一點，把某一行業(yè)或某一領(lǐng)域做深做透，持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，不斷通過競爭優(yōu)勢以領(lǐng)先對手，這才是企業(yè)的長期發(fā)展和領(lǐng)先的基礎(chǔ)。過多分散企業(yè)的能力，很可能就面臨被淘汰的結(jié)局。

因此，中國很多企業(yè)的多元化沖動，都紛紛在現(xiàn)實中碰了一鼻子灰。

海爾多元化釀造的隱患

在越來越多的非議聲中，海爾集團并沒有停止多元化的腳步。

2007年10月，張瑞敏把上實地產(chǎn)掌門人盧鏗挖了過來，出任海爾地產(chǎn)掌門人，正式拉開海爾進軍地產(chǎn)的大幕。在規(guī)劃中，海爾地產(chǎn)期望在一年半內(nèi)超越海信地產(chǎn)，成為青島第一，5年內(nèi)進入中國房地產(chǎn)行業(yè)第一軍團。目前海爾地產(chǎn)在全國已擁有300多萬平方米土地儲備。

在張瑞敏的“菜園子”里，除了傳統(tǒng)的白色家電外，還有金融、IT、通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”，橫跨十幾個領(lǐng)域。盛景之下，其實隱患叢生！

作為張瑞敏最大的夙愿，在海爾的多元化布局中，金融無疑是重中之重。自從2001年以來，海爾在金融服務(wù)業(yè)內(nèi)“落子如風”，通過收購陸續(xù)擁有了包括證券、銀行、保險和財務(wù)公司在內(nèi)的眾多金融牌照，花費近20億元之巨。

早在1998年，海爾就開始進軍PC領(lǐng)域。3年下來，海爾的電腦業(yè)務(wù)總計虧損超過2億元。但心有不甘的海爾又在2003年初殺回上海，與臺灣寶成公司共同出資2000萬美元，創(chuàng)立海成(上海)信息技術(shù)有限公司，原海爾計算機事業(yè)部全部并入海成。但在市場上始終銷售量平平，基本上沒有掀起太大的波瀾。

海爾涉及的信息產(chǎn)業(yè)還包括海爾手機、集成電路和海爾軟件，全都以失敗告終。分析人士認為，導(dǎo)致海爾手機銷量不佳的主要原因是其產(chǎn)品的質(zhì)量問題，另外在外國廠商的激烈競爭下，海爾手機與其他部分國產(chǎn)手機一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，加之沒有技術(shù)積累，導(dǎo)致大量庫存。

海爾藥業(yè)成立于1996年。當年正是三株、太陽神等保健品在國內(nèi)銷售如火如荼之時，眼熱的海爾不惜在生產(chǎn)、科研上投入巨資，企圖打造一個保健品王國。不過，在家電行業(yè)聲名顯赫的海爾集團并沒有將其影響力帶給醫(yī)藥行業(yè)，海爾藥業(yè)成立幾年來沒有在行業(yè)內(nèi)形成多大的影響。

海爾當年為什么要進入家居業(yè)？這一直令人捉摸不透。“給我一個毛坯房，還您一個溫馨的家”，這是海爾家居著名的口號。海爾雖然在家電和整體廚房、整體衛(wèi)浴方面業(yè)績不小，但是在整體家裝方面完全是個“外行”，尤其是在家裝行業(yè)已經(jīng)由游擊隊升格為正規(guī)軍之后，沒有從設(shè)計、施工做起的海爾家居明顯地表現(xiàn)出“水土不服”。

而多元化的發(fā)展給海爾帶來了一個很現(xiàn)實的問題：產(chǎn)品從幾種擴大到50多種，分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)業(yè)更遍及全國范圍內(nèi)的一些大城市，海爾在零部件的采購、成品的倉儲和配送方面急需建立成套的運作體系。1998年，張瑞敏首次提出“流程再造”，力圖將海爾在多元化戰(zhàn)略下遇到的壓力消弭于企業(yè)內(nèi)部之中。按照構(gòu)想，海爾將把分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、分撥和配送統(tǒng)一管理，于當年成立了獨立于其他產(chǎn)品事業(yè)部之外的物流推進本部。

海爾希望通過這個CPU，在從原材料的采購到成品的配送全過程中實行“零庫存”，消滅滯存物資。以此為標志，物流開始成為張瑞敏用以調(diào)整海爾戰(zhàn)略的一個重要棋子。并且，與制造基地同步的海爾物流布網(wǎng)工作也在緊鑼密鼓地進行。在大連、合肥、武漢、遵義、順德等地建立7大生產(chǎn)基地的同時，海爾的產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)也鋪向各省會城市，逐步形成了以42個物流配送中心為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)流通平臺。這注定了是一個越玩越大的牌局。為了滿足貨品周轉(zhuǎn)需求，海爾在物流體系的搭建上投入了巨資。以立體庫為例，整個項目投資達1億元以上。

2001年，作為企業(yè)職能部門的海爾物流，正在暴露出多元化戰(zhàn)略之下的種種弊端和不足，而作為獨立產(chǎn)業(yè)的海爾物流，則沒有充分的理由繼續(xù)下去，自身的發(fā)展還相當稚嫩。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，從2004年到2006年，海爾集團的主營業(yè)務(wù)收入從1019億元增長到1080億，增長速度不到6%，與此同時，利潤率也從2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。雖然從多元化到全球化是海爾的明確方向，然而在組織能力上，海爾的流程、組織架構(gòu)、運營能力、供應(yīng)鏈等是否可以擁有足夠的支撐能力，并具備數(shù)字時代靈敏的創(chuàng)新力，都是海爾這個家電老大的新難題。

新希望推行“瘦身計劃”

對多元化的沖動，新希望集團的劉永好經(jīng)歷了一個從沖動到冷靜的過程。

新希望集團創(chuàng)立于1982年，以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，主要從事飼料、乳業(yè)及其他食品業(yè)、金融與投資業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、基礎(chǔ)化工、現(xiàn)代商貿(mào)與物流等業(yè)務(wù)。經(jīng)過25年的發(fā)展，在國內(nèi)外共擁有210家各類企業(yè)、一家上市公司和3.5萬名員工，已連續(xù)多年獲得中國企業(yè)500強稱號、四川省民營企業(yè)10強第一位，并被評為中國最具生命力企業(yè)之一。

縱觀新希望的發(fā)展歷程，可以分成四個階段：第一階段是1982年到1987年，這是原始積累階段；第二階段是1988年到1996年，新希望進入和發(fā)展飼料產(chǎn)業(yè)；第三階段是1996年到2003年，劉永好以新希望集團為平臺，實行了一系列對飼料、金融投資、地產(chǎn)、乳業(yè)等行業(yè)的整合。新希望實行的多元化戰(zhàn)略，是在相關(guān)行業(yè)和不相關(guān)行業(yè)進行了以產(chǎn)業(yè)和資本為紐帶的快速擴張；第四階段是從2004年到現(xiàn)在，新希望推行投資適度多元化和管理專業(yè)化的方針，專注于專業(yè)化和國際化戰(zhàn)略，爭取5年后年銷售收入達到500億元，成為中國第一批世界級農(nóng)牧企業(yè)。

當初新希望集團進行多元化，主要是為了分散風險。20世紀90年代中期以來，隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是1997年亞洲金融危機的刺激，眾多的中國企業(yè)開始尋求穩(wěn)定的發(fā)展之路。當時GE的多元化取得了很大的成功，對中國企業(yè)家影響很大，“把雞蛋放進不同的籃子里”這一理念影響了很多企業(yè)家。新希望也抓住了房地產(chǎn)和金融的高速發(fā)展階段，獲取了超額利潤，然后把所獲利潤投入到主業(yè)中，以保障主業(yè)的發(fā)展。

新希望的多元化從房地產(chǎn)項目開始。劉永好一度成為一個“好戰(zhàn)的斗士”，四處出擊，在飼料、奶業(yè)、化工、百貨零售、證券、銀行、保險、基金、物流、燃氣、房地產(chǎn)、旅游等十數(shù)個行業(yè)進行擴展。當時，劉永好身兼50多個董事長、40多個總裁頭銜，成為一個真正的大忙人。

但不久后，劉永好意識到了過度多元化的風險，于是開始推行“瘦身計劃”。劉永好把新希望未來的發(fā)展分為四大板塊，其中農(nóng)牧業(yè)占40%～50%，地產(chǎn)和金融各為20%，投資不超過15%。按照新希望集團的戰(zhàn)略部署，近期在金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域?qū)⒉辉龠M行加速擴張，只維持適度的發(fā)展。

劉永好給新希望的多元化下的定義是一種有限的多元，是在立足農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上和管理框架結(jié)構(gòu)允許的情況下發(fā)展的多元化。劉永好認為，在規(guī)范市場條件下的企業(yè)，要把自己熟悉的行業(yè)做好、做精、做專、做大，這是必然的、符合潮流的。當某一領(lǐng)域的市場趨于成熟的時候，聰明的企業(yè)家會及時地抽身而退，將精力主要放在自己的主業(yè)上，在熟悉的領(lǐng)域里建立起自己的王國。

劉永好現(xiàn)在“減肥”已經(jīng)頗見成效，頭上只剩下4個董事長、2個總裁的帽子。

方正多元化帶來的硬傷

和新希望集團相比，方正集團對風險的恐懼更為強烈。

方正起步的時候，正是中國計算機的黃金時期，方正創(chuàng)始人王選的“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”的巧妙結(jié)合，給了方正一個輝煌的發(fā)展良機。

但輝煌迅速成為過去。由于方正集團的主營業(yè)務(wù)電子出版市場占有率已經(jīng)高達90%，而且市場處于飽和狀態(tài)。而方正另外一個主營業(yè)務(wù)PC，也已經(jīng)進入了市場和利潤的增長瓶頸。當中國國產(chǎn)電腦有100萬臺的時候，聯(lián)想和方正這兩家都有30%的毛利，20%的純利，而這幾年純利低到3%左右。在數(shù)碼產(chǎn)品，包括方正的數(shù)碼相機、MP3以及閃存方面無不是如此，方正在這些領(lǐng)域沒有自己的突出技術(shù)，市場的潛力微乎其微。

方正新的領(lǐng)導(dǎo)人魏新認為：高新技術(shù)行業(yè)能在短期內(nèi)賺取相當大的利潤，但受到經(jīng)濟和市場波動的影響比傳統(tǒng)行業(yè)要大；而傳統(tǒng)行業(yè)雖然沒有暴利，但受經(jīng)濟波動的影響較小。因此，方正在發(fā)展高科技主業(yè)的同時，需要發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)來增加企業(yè)的抗風險性。

為了改變這樣的被動局面，2001年11月，以魏新為首的新一屆董事會基本確定了多元化戰(zhàn)略，方正集團將向兩個方向延伸:一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，向一些收益穩(wěn)定的資源性、牌照性的基礎(chǔ)行業(yè)擴展，保證這些行業(yè)可以為方正集團帶來穩(wěn)定收益，減少經(jīng)濟波動的影響；一個是高科技產(chǎn)業(yè)，希望可以找到新的原創(chuàng)核心技術(shù)，使方正集團可以長遠發(fā)展。

2002年8月2日，方正集團出資2.29億元人民幣，收購浙江證券51%以上的股份，成為這家證券公司的大股東。接下來的一年更是四處出擊：2003年3月參股成都商業(yè)銀行；7月收購蘇州鋼鐵集團有限公司90%股份；9月以增資的方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成(000788)；10月收購珠海多層線路板有限公司100%的股份，同時以增資方式控股武漢正信投資公司。

3年的時間，魏新通過一系列兼并收購，涉足鋼鐵、醫(yī)藥、金融等十余個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這個昔日以IT技術(shù)為龍頭的方正集團形象越來越模糊，另一個涉足銀行、證券、鋼鐵、醫(yī)藥等領(lǐng)域全新的金融控股財團的雛形開始顯現(xiàn)。

但方正的所謂多元化卻存在著諸多硬傷。方正的根本問題在于體制，產(chǎn)權(quán)沒有清晰界定，現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)也沒有建立起來，似乎目前還沒有看到方正做出任何實質(zhì)性的動作。

另外，盡管擁有多家上市公司，北大方正的主營業(yè)務(wù)前景其實并不明朗:賴以起家的激光照排、出版業(yè)務(wù)日趨飽和；專注于網(wǎng)絡(luò)軟件業(yè)務(wù)的方正數(shù)碼遭遇IT產(chǎn)業(yè)低潮；方正電腦業(yè)務(wù)利潤日益下滑。為了尋求新方向，方正集團選擇了跨行業(yè)的并購。然而，一系列動作之后，方正的內(nèi)部調(diào)整反而變得更加混沌不清。現(xiàn)在的方正集團竟然找不出一個明確可見的贏利亮點，接手的都是別人留下來的“燙手山芋”，并且已經(jīng)嚴重偏離了集團的高科技主業(yè)。

在GE多元化帶來的表面輝煌背后，有著一整套的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、制度平臺、決策體系和企業(yè)文化，這些才是GE多元化制勝的關(guān)鍵，方正集團想模仿起來其實并不容易。

盲目多元化無異于飲鴆止渴

企業(yè)多元化經(jīng)營的核心戰(zhàn)略思想主要有三點：其一，分散經(jīng)營風險，即所謂的“雞蛋不能放在一個籃子里”、“東方不亮西方亮”；其二，形成業(yè)務(wù)協(xié)同，通過多元業(yè)務(wù)之間的資源及能力共享，實現(xiàn)所謂“1+1>2”的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；其三，培育新興業(yè)務(wù)，在擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的同時實現(xiàn)持續(xù)贏利。核心業(yè)務(wù)贏利是企業(yè)發(fā)展的根本動力。

中國企業(yè)多元化經(jīng)營的種種嘗試更多的是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢之下的一種本能反應(yīng)。而對多元化經(jīng)營的適合企業(yè)、業(yè)務(wù)組合、管控模式、運用時機等關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素知之甚少。簡單地期望通過一個全新的業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來新的規(guī)模擴張及贏利回報，抱有俗稱“撞大運”的投機心態(tài)。即便某個業(yè)務(wù)可能擁有一時的輝煌，但是由于企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略部署、資源投入及能力提升，面臨日益激烈的市場競爭，該業(yè)務(wù)只能無奈地趨于萎縮，成為企業(yè)的包袱。

在多元化之前，首先要問自己以下幾個問題：一、你的主業(yè)狀況如何？在財務(wù)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化、品牌形象、外部生物鏈等方面，企業(yè)運行是否健康？二、企業(yè)將要進行的品牌延伸，能不能得到消費者的認可？三、企業(yè)在人才、企業(yè)文化和管理方式等方面能否適合新領(lǐng)域的要求？四、在企業(yè)將要進入的新市場，消費者有哪些潛在消費需求？本企業(yè)是否有能力滿足？五、還有哪些企業(yè)可能會加入競爭？應(yīng)對措施是什么？

一個企業(yè)只有正確地回答了這些問題，其所進行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或多元化經(jīng)營才有取得成功的可能性。

縱觀中國改革開放后的30年時間，從大膽的做，到“一招鮮”的做，再到追求短期利益的多元化擴張，最后陷入困境，我們看到一個清晰的思想指導(dǎo)著企業(yè)的行為，那就是機會主義和急功近利的思想。現(xiàn)在，市場化程度已經(jīng)越來越高，多元化的沖動對那些不具備條件的企業(yè)來說，無疑是飲鴆止渴。