１＋１〈１

一種帶有先天缺陷的管理體制，至今未能退出跨國公司的舞臺。

在這個通過自由人的自由聯合創造一切的新型商業社會里，仍然有一些角色無法做到這一點：比如史蒂夫·喬布斯與比爾·蓋茨；喬治·布什與查韋斯。當然，人們并無意于他們之間的聯合一為了不使整個世界變得無趣，或令人們更加恐懼不安。

然而，真正可望而不可求的“聯合”，往往發生在一家公司的內部，處于同一層級的兩名CEO或總裁之間：他們通常被下屬和合作伙伴們稱作“聯合CEO”，分頭負責這家公司在一個國家、一個地區乃至一個地球在若干個領域的事務；他們之間需要稱呼對方為“my dear folk”，彼此卻各不統屬，分頭向老板甚至董事會打報告；他們通常擁有各自分開的獨立辦公室，甚至常年在不同的城市辦公——也許，攜手在客戶和分析師面前亮相是他們為數并不多的碰面機會之一。

當然，凱文·羅林斯還在戴爾公司CEO的位置上時也許是個、比較少有的例外，他和創始人兼董事長邁克爾戴爾就在緊挨著的兩個辦公室里辦公，墻中間有一個門，而且從來不關上。當時的戴爾自豪地稱此模式為，這兩家公司盡管沒有“聯席CEO”的職位，但所有的大權都在CEO和董事長手里平分。

但事實是，這種做法并未如董事會或更高一層管理者所預期的那樣，能夠營造真正涇渭分明和條分縷析的公司治理。英特爾、戴爾、強生、卡夫、空中客車等公司曾先后在不同層級運行“雙頭制”的管理架構，然而卻無一例外地未能“善終”。其結果無非一種：回到一元模式的管理體制下，換掉其中的一個人，讓稍事修補后的舊車繼續不無隱憂地前行。

關于“雙頭制”遭遇困頓的經典版本，莫過于歐洲航空防衛及航天公司兩位聯合CE02間的故事：2004年秋，時任空客CEO的弗加德即將出任母公司歐洲航空防衛及航天公司CEO，他游說股東拉加代公司、法國政府和戴克公司，并力圖廢除聯合CEO制——這一想法被德方拒絕，戴克公司董事長施倫普的密友恩德斯出任聯合CEO。可想而知。雙方的合作由此奠定了一個相當糟糕的開頭。一年后，當弗加德深陷空客生產事故和股票內線交易丑聞之時，他的伙計與搭檔恩德斯甚至沒有陪守中立的“無可評論”態度，公開對弗加德提出批評和指責，加快了這位搭檔的離職。

在一些新興和重要的市場，并不準承認“雙頭制”的初衷通常秉承積極進取的用心：2005年英特爾任命美國人簡安琪和馬來西亞人賴一龍擔任中國區聯合總裁，戴爾在亞太地區和中國也采取的雙頭制策略，以及2006年初剛剛進人中國的谷歌，其目的都在于強化不同人的優勢和經驗，更細致入微地周旋于競爭對手的包圍中。

但得承認，雙頭制并不是一種正常的領導結構——它導致溝通的困難和方向的無法統一，因為不能苛求任何一位CEO成為道德完美主義至上的圣人。某種程度上，當兩名CEO因各自扮演的不同職能角色而對公司戰略方向和當下問--題發生歧見時，這種妥協性的權力結構和割裂的管理體系更容易造成長期的議程沖突乃至對公司資源的爭奪——雙CEO甚至意味著無CEO。這種降低協作與決策效率的缺陷看起來的確不可避免——即使像在谷歌這樣的公司，曾經分享同一間辦公室的兩位大中華區CEO也并未完全解決類似的難題。

其實不難發現，雙CE0權力結構的出現與跨國公司經常采用的矩陣式管理架構不無關聯。它們建立在同一種思維定式之上：發揮最大效應、平衡與妥協、可以及時遞補人力空缺而不致因人廢事——而溝通成本高、責任不明、資源配置混亂和滋生公司政治等問題往往被輕易地忽略——直到危機出現的時刻。

像戴爾那樣果斷地踢走他的愛將?像英特爾CEO歐德寧那樣迫于公司架構臃腫、效率低下帶來的增長乏力壓力，而不得以推翻自己的決定?當然，也許更多的公司將仍然仿效桑迪威爾在構建花旗集團時所做的，“共和”不過是短暫而片刻的幻象。

現在，還有人在堅持“two-in-one-box”，比如聯想。這甚至還成為了從不講英語的聯想創辦人柳傳志一度愛掛在嘴邊的詞。柳傳志明確表示，希望將當年他和楊元慶的關系，復制到現任董事長楊元慶和從戴爾挖來的CEO阿梅里奧身上。不過，估計和我們的預想不同，阿梅里奧對此架構興許覺得無所謂——教會聯想這個詞的邁克爾戴爾在公司內放棄這種人事安排，已經是阿梅里奧離開之后的事了。