韋爾奇再論領(lǐng)導(dǎo)力

作為美國(guó)商業(yè)史上最傳奇的職業(yè)經(jīng)理人之一，杰克·韋爾奇在退休之后堅(jiān)持著對(duì)外傳道。雖然他對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的界定，對(duì)“贏”這一目標(biāo)的種種言論在其個(gè)人的3本書(shū)及無(wú)數(shù)次全球演講中被反復(fù)談及，但往2007美國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)席會(huì)議上，他個(gè)人化的闡釋以及針對(duì)美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的見(jiàn)解，仍不乏新意。以下為本刊節(jié)譯：

總有人問(wèn)我，我在通用電氣的經(jīng)驗(yàn)以及商戰(zhàn)策略，是否具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值?比如說(shuō)，能否應(yīng)用在汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)上?

在我看來(lái)，商業(yè)不是一項(xiàng)具體的比賽，而是一種信念：擁有最強(qiáng)隊(duì)員的隊(duì)伍必然會(huì)勝利。對(duì)于商業(yè)來(lái)說(shuō)，你要打持久戰(zhàn)，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)的難度和門(mén)檻，來(lái)滿足強(qiáng)者的需要。不管你是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商或在通用電氣、IBM、蘋(píng)果，不管你在哪里，你都要發(fā)現(xiàn)最好的隊(duì)員，帶領(lǐng)一支優(yōu)勢(shì)隊(duì)伍。當(dāng)你也認(rèn)同強(qiáng)隊(duì)能打勝仗的時(shí)候，你的正確做法應(yīng)該是對(duì)隊(duì)員的能力進(jìn)行評(píng)估、坦誠(chéng)待人、頻繁地推銷(xiāo)一種理念或夢(mèng)想，我的經(jīng)驗(yàn)是一年四次。

你要對(duì)理想和現(xiàn)安進(jìn)行比較。一邊是你現(xiàn)在做的事情，一邊是你能夠改進(jìn)到何種程度。這個(gè)過(guò)程是要重復(fù)進(jìn)行的。沒(méi)有誰(shuí)能夠成為一個(gè)成功的代理商、公司老板、部門(mén)主管，除非為他工作的每一個(gè)人都很清楚自己的角色。如果你是一名老板，或者一名管理者，如果你手下的人不清楚自己在組織中的位置，那么你就不配“老板”或“管理者”這個(gè)頭銜。

我提到了領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是與生俱來(lái)的，還是后天學(xué)習(xí)的?

這是一個(gè)充滿學(xué)院派風(fēng)格的提法。在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)能力包括4個(gè)E和一個(gè)P。能量(Energy)、激發(fā)別人的能量(Energize)、決策能力(Edge)、決斷力(EXecute)，以及強(qiáng)烈的激情(Passion)。

如果你是個(gè)能量充沛的人，但是卻不能激發(fā)別人的能量，他們很可能不會(huì)為你做什么。決斷力讓你在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，能夠給出回答，而隨著問(wèn)題越來(lái)越重大，你在決策中獲得的自信也就越多。執(zhí)行是一個(gè)后天習(xí)得的能力：如何確定所有工作都完成了，然后為此畫(huà)上句號(hào)。這不是紙上談兵、坐而論道。激情，我想大部分是天生的，就是你對(duì)周?chē)囊磺卸己荜P(guān)心，這包括你的團(tuán)隊(duì)、你的隊(duì)員、勝利，乃至一切。

我在通用電氣的時(shí)候，每年都要和每一名高層管理人員見(jiàn)四次面。絕對(duì)不要在開(kāi)會(huì)見(jiàn)面的時(shí)候不帶筆和紙。在紙上寫(xiě)下對(duì)現(xiàn)在的評(píng)價(jià)，以及未來(lái)可能改進(jìn)的方面。在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，也要讓員工對(duì)公司現(xiàn)狀和有待改進(jìn)的方面發(fā)表看法。對(duì)我來(lái)說(shuō)，一年四次，你不需要非常奢華的形式，也不需要官僚化的派頭，需要的是只是面對(duì)面的談話。

在美國(guó)有這樣的公司：在給員工郵寄獎(jiǎng)金或股票期權(quán)的時(shí)候，連會(huì)都不開(kāi)。收信人打開(kāi)信封，拿到股票期權(quán)。僅此而已。加強(qiáng)管理的機(jī)會(huì)就這樣白白浪費(fèi)了。因此，絕對(duì)要面對(duì)面交流。

解雇員工是件有趣的事情。解雇人的心理可能是世界上最被誤解的事情之一。如果你要解雇我，大致的程序會(huì)是怎樣的?在一年前，你就在考慮解雇我的事情，想著怎么面對(duì)我，怎么向我開(kāi)口。你搓著手，絞盡腦汁，一籌莫展，想著怎么面對(duì)我。你忍不住和太太傾訴：“杰克不行，我得炒了他。”你對(duì)太太說(shuō)我的不是。最終，你鼓起了勇氣，和太太說(shuō)：“我今天就把這件事情了結(jié)了。”你在公司的走廊里遇到我，而我對(duì)此卻毫無(wú)準(zhǔn)備。你說(shuō)：“我給你點(diǎn)時(shí)間準(zhǔn)備，你得走人。”等你回到辦公室，坐在沙發(fā)上長(zhǎng)舒一口氣：“啊，終于解決了。”晚上你一進(jìn)門(mén)，對(duì)太太說(shuō)：“親愛(ài)的，給我來(lái)杯馬蒂尼。”你用馬蒂尼來(lái)疏解壓力，而我呢?我已經(jīng)開(kāi)始恨你了，我滿腦子都是你做過(guò)的讓我不滿的事。你覺(jué)得我們?yōu)槭裁闯Ｄ苈?tīng)到口哨聲(指抗議——編者按)?你聽(tīng)說(shuō)過(guò)“開(kāi)心的吹口哨者”嗎?他們都是心懷不滿的人，他們有他們的需求。

有一些管理者，把員工解雁了，拍拍手完事。但作為一個(gè)成功的管理者，你的任務(wù)是培養(yǎng)他們，使他們達(dá)到人生的另一個(gè)高度。你和他們?cè)谝黄鸲冗^(guò)了很多時(shí)光，你時(shí)刻關(guān)注著他們的成長(zhǎng)。這是你的工作：挑選員工，入職培訓(xùn)，如果不合適的話，如何盡最大可能讓他們?cè)陔x開(kāi)時(shí)實(shí)現(xiàn)軟著落。

對(duì)于我來(lái)說(shuō)，我仍舊會(huì)和解雇的員工保持聯(lián)系。我們和所有離開(kāi)通用電氣的人說(shuō)，他們能走得更遠(yuǎn)。所以他們?cè)诒唤夤椭螅軌虺蔀槠渌镜腃EO。

雖然我最不愿意扮演的就是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)專(zhuān)家，但面對(duì)這些正在苦苦掙扎中的經(jīng)銷(xiāo)商們，我想說(shuō)的是，你如何經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)生意?你可能有50％的銷(xiāo)售額，40％的服務(wù)性收入，這是一個(gè)我假設(shè)的數(shù)據(jù)。我關(guān)心的不是這個(gè)，而是怎樣和員工保持一種長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系。這正是我和其他公司的區(qū)別。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)行業(yè)的流動(dòng)性太大了，人們總是在接觸新的經(jīng)銷(xiāo)員工，這是不行的。你如何在產(chǎn)品都一樣的基礎(chǔ)上，將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)?我們賣(mài)噴射發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力渦輪機(jī)。我們認(rèn)為服務(wù)部門(mén)的重要性遠(yuǎn)勝于銷(xiāo)售部門(mén)。十年或者二十年的服務(wù)合同，才能夠使得這單生意得以運(yùn)行。我們賣(mài)渦輪機(jī)賺了3500萬(wàn)美元，但你可以通過(guò)在渦輪機(jī)的壽命期內(nèi)提供服務(wù)獲得1億4000萬(wàn)美元。這是銷(xiāo)售收入的四倍。

我們選擇最優(yōu)秀的人——雖然這是個(gè)艱難的過(guò)程調(diào)入服務(wù)部門(mén)，顛覆了銷(xiāo)售至上的商業(yè)原則。在剛開(kāi)始的時(shí)候，我們的銷(xiāo)售額占85％，服務(wù)營(yíng)業(yè)額只占15％，但當(dāng)我在2001年退休的時(shí)候，銷(xiāo)售額占15％，服務(wù)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占到85％。這是一個(gè)從商品向服務(wù)的徹底轉(zhuǎn)型。我不清楚這在整個(gè)汽車(chē)行業(yè)中有多大的可行性。但無(wú)論如何你一定要保證你的服務(wù)是如此的獨(dú)一無(wú)二，以至于顧客在未來(lái)的15年中，都會(huì)光顧你的店。

在美國(guó)汽車(chē)行業(yè)，最大的兩家公司福特汽車(chē)和通用汽車(chē)都出現(xiàn)了財(cái)政結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題。但我所能說(shuō)的是，這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，不能完全歸咎于現(xiàn)任的管理層。這個(gè)問(wèn)題在很久以前就發(fā)生了。從采煤開(kāi)始，到生產(chǎn)供應(yīng)銷(xiāo)售中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。而這只是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在全球化的市場(chǎng)，環(huán)節(jié)更加紛繁復(fù)雜。對(duì)那些繼承了這些問(wèn)題的人予以責(zé)備，簡(jiǎn)直太不理智了。

汽車(chē)行業(yè)從蓬勃發(fā)展到走入低谷，用了漫長(zhǎng)的時(shí)間，而從低谷迎來(lái)再次的繁榮，也將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。我想，對(duì)于許多美國(guó)人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的汽車(chē)產(chǎn)品很多已經(jīng)超出了他們對(duì)汽車(chē)的期待。從對(duì)車(chē)的期待來(lái)講，汽車(chē)生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商以及顧客的利益是一致的。

與福特和通用汽車(chē)形成鮮明對(duì)比的，是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的豐田。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，第一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是，他們進(jìn)入美國(guó)，并沒(méi)有背土來(lái)自美國(guó)聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)的包袱。借此他們獲得了一個(gè)不平等競(jìng)爭(zhēng)的先天優(yōu)勢(shì)；其次，他們的技術(shù)與美國(guó)汽車(chē)制造者重視動(dòng)力總成控制不同。他們的高效率給所有的美國(guó)同行上了一課。

讓我們回到最基本的概念。創(chuàng)造一家成功企業(yè)是最關(guān)鍵的。因?yàn)橐患覊牡墓荆菦](méi)有任何價(jià)值的。無(wú)論是一家大公司、街口的一家小店，還是一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)店。贏是至關(guān)重要的。為了贏，人們會(huì)采取各種各樣的方式。每個(gè)在座的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商也是如此，為了贏，一定要盡職盡責(zé)。盡管汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但你們一定要做到獨(dú)一無(wú)二。

如果將我的書(shū)濃縮成三條商業(yè)建議送給在座的各位，那么，第一、挑最棒的人；第二、面對(duì)現(xiàn)實(shí)；第三、坦誠(chéng)。

如果讓我再重新開(kāi)始我的事業(yè)，我還會(huì)選擇別的嗎，想想看，我小時(shí)候，口袋里沒(méi)什么錢(qián)，后來(lái)能夠上公立學(xué)校，受教育。我還能奢求什么呢?

當(dāng)然，我犯的錯(cuò)誤絕不比別人少。我們之前也有過(guò)這樣一個(gè)階段，只分析產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)狀況，得到很漂亮的商業(yè)數(shù)據(jù)，但卻忽視了文化。文化的作用很大。

和歐洲相比．美國(guó)的汽車(chē)環(huán)境好太多了。美國(guó)有更多的創(chuàng)新、史民主的環(huán)境，像史蒂夫喬布斯與蘋(píng)果的故事，絕不可能在世界其他任何地方發(fā)生。

當(dāng)你想到一邊是我們巨大的貨幣儲(chǔ)備，另一邊是充滿著企業(yè)家精神的孩子們時(shí)，就會(huì)意識(shí)到我們的優(yōu)勢(shì)是超越想象的。我們可以將這些想法、能量和財(cái)富結(jié)合起來(lái)。除了美國(guó)，沒(méi)有其他國(guó)家能做到這點(diǎn)。

我和太太到過(guò)全世界36所大學(xué)。美國(guó)今天的年輕人中，有20％-25％的人想要自己開(kāi)公司。這和15年前，簡(jiǎn)直太不一樣了。那時(shí)候的人們只是想著西裝革履，進(jìn)入大公司。

而在中國(guó)，有一群人擁有創(chuàng)業(yè)的技能，但人們卻很難看到他們成為真正的企業(yè)家。我說(shuō)這些是想說(shuō)明，我們有錢(qián)，有頭腦．有人力，有能量。我們不愿意讓媒體大肆渲染經(jīng)濟(jì)的負(fù)面，像在座的各位經(jīng)銷(xiāo)商，你們是自己的導(dǎo)演，像你們這樣的人，有責(zé)任激發(fā)你們社區(qū)的活力。你們可以做到。你們有最好的條件。