日本企業(yè)人力資源管理的變革

日本的文化與企業(yè)文化

二戰(zhàn)后，日本作為一個戰(zhàn)敗國，在廢墟之上僅用二三十年的時間就實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛，從而引起了經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家和社會學(xué)家的深度關(guān)注。人們一致認為，是日本的企業(yè)文化對日本的經(jīng)濟發(fā)揮了重大作用。

日本企業(yè)文化是日本歷史文化催化出來的。日本文化具有極強的“抗水土流失”性，能夠在大口品味外來文化的同時，完好保存?zhèn)鹘y(tǒng)文化的獨特風(fēng)味。眾所周知，中國儒家文化對日本影響深遠，但“明治維新”后，日本轉(zhuǎn)而開始吸收西方文化，實行資本主義“文明開化”改革，走上“脫亞入歐”的道路。然而，日本近代化的過程太迅速，來不及消化與自己差距過大的外來文化，而只是講求實用主義，將外來文化當衣服穿。衣服是不能與軀體合二為一的，所以外來文化的成份在日本文化中始終清晰可辨，不會與日本文化相混淆。日本總想從現(xiàn)實中抓取到能構(gòu)成民族和國家精神的那種文化核心，先從中國又從西方，然而它抓到的只是皮毛而已，總是走極端。全盤接受外來文化或與之水乳交融對日本而言都實在痛苦，因此日本骨子里還是封建甚至原始的那一套，文化仍處于一種侏儒狀態(tài)。在五十年代中期， 日本學(xué)者加藤周一在《日本文化的雜種性》一文中坦承，日本文化是東西方文化的雜種。

《易經(jīng)#8226;賁卦》講：“文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”文化造就人，中空的日本文化造就無常的日本人，無常的日本人又造就了日企如今“東西合璧”的人力資源管理。傳統(tǒng)的日企人力資源管理幾乎照搬了“美國方式”，但卻保留了與美國個人主義相反的集團主義傳統(tǒng)，這種以集團為單位的歸屬意識，既加強了集團內(nèi)部的凝聚力，又具有對外競爭的意識。

傳統(tǒng)的日企人力資源管理

日本實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛后，日企的人力資源管理也成為全球關(guān)注的焦點。人們公認的是，日本企業(yè)的人力資源管理構(gòu)筑了日企的競爭優(yōu)勢。與當時已被廣泛接受的美國人力資源管理不同，日本的人力資源管理具有以下兩個非常顯著的特征。

.1、終身雇傭制。日本大中型企業(yè)的終身雇傭制是日本人力資源管理最突出的政策。員工一旦被某個企業(yè)雇傭就可以在那個企業(yè)工作到退休為止，企業(yè)一般不開除或解雇員工。因此，日本企業(yè)里員工就業(yè)非常穩(wěn)定，很少有人更換工作。

2、年功序列制。年功序列制起源于第一次世界大戰(zhàn)時期，于五十年代初全面形成，其特點是:工資標準不按行業(yè)或產(chǎn)業(yè)而定，而是由企業(yè)決定，基本工資由年齡和學(xué)歷等因素決定，其依據(jù)是年資越長，熟練程度越高，功勞越大。在年功序列制下，決定職工基本工資的主要因素不是職務(wù)而是企業(yè)工齡。資歷工資是基本工資的主體，能力工資只占次要地位。

采取終身雇傭制度，不輕易解雇工人，使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的高度忠誠感、集體主義精神，并可減少勞資間的矛盾。同時，按資歷而不是按能力晉升為不同年齡層雇員之間的合作提供了一條紐帶。職工為避免在經(jīng)濟收入和社會地位上蒙受損失，一般不會輕易離開企業(yè)，這在客觀上提高了企業(yè)內(nèi)部職工的穩(wěn)定性。

然而，這樣的人力資源管理忽視市場在勞動力分配中的作用，不能做到人盡其才。一方面，優(yōu)秀人才不能迅速被提拔到重要的管理崗位，充分發(fā)揮其潛力；另一方面，過剩的勞動力不能在企業(yè)之間有效地重新調(diào)配。企業(yè)無論是由于某個行業(yè)失去其比較優(yōu)勢，還是經(jīng)濟衰退造成人員過剩，都只能緩慢地通過職工退休等“自動減員”的方法，來逐步縮減就業(yè)規(guī)模。同樣，日本企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)生大的結(jié)構(gòu)變化，需要不同結(jié)構(gòu)的勞動力資源時，只能依靠緩慢地重新培訓(xùn)自己的職工以適應(yīng)需要。

日企這一特殊的人力資源管理模式引發(fā)了許多“怪現(xiàn)象”，如招聘工作基本上是以應(yīng)屆畢業(yè)生為對象定期舉行；員工頻繁加班嚴重影響了員工身體健康，甚至造成一些員工“過勞死”；內(nèi)部溝通更多地依賴于個人關(guān)系，而不是正式的組織結(jié)構(gòu)；終身雇傭制下的高失業(yè)率等等。

變革中的日企人力資源管理

面對泡沫經(jīng)濟，日企人力資源管理開始了由注重資歷向注重能力的緩慢轉(zhuǎn)變。同時，日本企業(yè)在開拓海外市場過程中，其以“終身雇用制”為核心的人力資源管理受到重重阻隔，也被迫開始改革。

1996年6月勞務(wù)省的調(diào)查顯示，有半數(shù)以上的企業(yè)表示將不拘泥于終身雇傭制。日本泡沫經(jīng)濟以后，絕大部分企業(yè)對終身雇傭制進行了“活用”和改革，采取了新的用人策略。許多企業(yè)改變了原來只招募應(yīng)屆畢業(yè)生的習(xí)慣做法，開始隨時錄用適合本企業(yè)的求職者；員工錄用的標準也由優(yōu)先錄用名牌大學(xué)生，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒐ぷ髂芰Ψ旁诘谝晃唬宦殑?wù)晉升與員工在企業(yè)工作年限脫離關(guān)系，設(shè)立了專職采用制度，改變了原來“熬年頭”和因人設(shè)職的現(xiàn)象。有些企業(yè)設(shè)立了職工業(yè)績量化指標，只要達到了規(guī)定的指標，不論年齡高低都有可能提拔為管理人員。在薪酬方面，歐美國家的能力主義薪酬制度被更多地應(yīng)用到日本的各行各業(yè)。一些專業(yè)技術(shù)人才、高級管理人才經(jīng)常以合同雇傭方式被選用，企業(yè)依據(jù)他們的經(jīng)驗、技術(shù)、能力、職稱等確定其薪酬標準。年薪制以工作業(yè)績作為評價職工年薪高低的標準，給大批優(yōu)秀的年輕人創(chuàng)造了發(fā)揮才智的機會。

但是，日企人力資源管理改革進展緩慢而且收效甚微。終身雇傭制仍具有相當?shù)纳Γ胰杂邢喈斠徊糠秩毡酒髽I(yè)還在固守著年功序列這塊陣地。即使已實行年薪制的企業(yè)，還主要以職能資格制度為基準，并且保留著許多年功成分。嚴格說來，日本現(xiàn)在的年薪制還不能充分體現(xiàn)出能力主義。盡管日本企業(yè)年薪制是以歐美企業(yè)的年薪制為藍本，但與歐美的全額年薪制相比，卻不失日本式特點。由于千百年來形成的文化的自身穩(wěn)定性，日本模式在日本是很難改變的。

日企企業(yè)文化已成為改革人力資源管理的瓶頸

人力資源管理反映著企業(yè)文化，而企業(yè)文化反過來制約著人力資源管理的發(fā)展。要弄清終身雇傭制和年功序列制在日本頗具生命力的原因所在，必須正確理解日本的企業(yè)文化是隨日本民族大文化的發(fā)展而發(fā)展起來的。

1、家文化――和。日本企業(yè)的終身雇傭制、年功序列制等人力資源管理模式均是家族管理模式的充分體現(xiàn)，企業(yè)是以人倫關(guān)系組合的大家族式的經(jīng)營組織。

從命名上來看，日本的大中型企業(yè)多數(shù)是以家族命名的，如著名的松下、豐田、本田、三井等等。而企業(yè)稱作“會社”，含義即企業(yè)如一個大家庭，為了避免家庭內(nèi)部產(chǎn)生對抗，每一個人都有責(zé)任維持家庭內(nèi)部的和諧、團結(jié)。這就充分體現(xiàn)了日本民族文化傳統(tǒng)的集團主義特色。日本企業(yè)家千方百計為企業(yè)塑造“大家庭”的形象，提出企業(yè)與員工是 “命運共同體”，這種“集團人”、“企業(yè)人”的機制和觀念， 比西方行為科學(xué)“社會人”的理論更高明一招。

然而，正是因為日企拋不開家文化，所以它也拋不開與此唇齒相依的封建等級制、家長制。17世紀以來，日本等級制度逐漸形成，從高到低依次是武士、農(nóng)民、工匠和商人，而且等級差別是世襲的，不能改變。與此同時，各守本分也成為一種觀念深入人心。在企業(yè)中，每一名員工按進入企業(yè)的時間順序確定相互依賴的關(guān)系，管理上強調(diào)服從，強調(diào)論資排輩，年長比才能更加受到尊重，而不是強調(diào)人與人之間的差異。這顯然是一種認同等級制度的家長式人力資源管理。日本人認為，人與人之間沒有本質(zhì)的區(qū)別，只要公司提供優(yōu)秀的培訓(xùn)機制，人人都會進步。這使得企業(yè)員工甚至管理者不是去創(chuàng)造，不去想怎么把事做好，而主要是想別做錯事，安守本分。另一方面，形成了鮮明的“內(nèi)和外爭”現(xiàn)象，即集團內(nèi)的和諧性與集團外的排他性。日本有句古語是“以和為貴”，這句話出自《論語》，但圣德太子在引用這句話時是不完整的。孔子在說這句話的同時，還說了另外一句話：“和而不同”。“和”并不意味著同一，而是強調(diào)“和而不同”。只強調(diào)“和”而不強調(diào)不同，這可能是日本集團主義的原型。“和”在日本公司里具體表現(xiàn)為對公司的歸屬意識。有歸屬意識的人，在和集團內(nèi)部的人溝通時，溝通能力往往都很強，和集團外部的人溝通時，能力很弱。日本人喜歡自己公司的人一起到小酒館去喝酒，許多重大決策往往出自酒席之間，這就是日本文化的集團主義特征――家文化。

2、武士道文化――忠與孝。日本是貴族式的武士之邦，新渡戶稻造在其著作《武士道》一書中說道：“即使最具有進步思想的日本人，如果在他的皮膚上劃上一道傷痕來看的話，傷痕下就會出現(xiàn)一個武士的影子。”武士們把生命看作是臣事主君的手段。由于日本企業(yè)文化強調(diào)員工對企業(yè)的歸屬感和對群體的忠誠，人力資源配置上采用終身雇傭制，于是就有人把日本企業(yè)的員工稱為“穿著西裝的武士”，意思是從現(xiàn)代企業(yè)員工的形象中還可以看到舊時武士的影子。

武士道是一個保守的民族在狹小的島嶼中產(chǎn)生出來的一種復(fù)雜、混亂和極端的生存意識及情感傾向，它早已深入日本人的靈魂，影響著日本人的思維方式。孔子的教誨是武士道的思想淵源，武士道的核心是“忠”。所不同的是，“君使臣以禮，臣事君以忠”是儒家對于“忠”的闡釋，而武世道的“忠”則不然，盡管在起源上也曾經(jīng)有過君臣之間的雙向關(guān)系，但后來這種關(guān)系逐步被所謂的“情”所取代。因為武士與主人之間的關(guān)系是世代相傳的，這實際上是由有條件的“忠”向無條件的絕對忠誠的轉(zhuǎn)變。日本企業(yè)文化深受武士道文化的影響，企業(yè)忠于員工，員工忠于企業(yè)，即使是經(jīng)濟蕭條時企業(yè)也不愿解雇員工，而員工即使工資很低也愿意留在企業(yè)與企業(yè)共命運。不解雇政策使得許多日本企業(yè)機構(gòu)臃腫，人浮于事，機構(gòu)重疊，效率低下。

3、拿來主義文化――實用主義。日本人自稱是創(chuàng)新的民族，日本企業(yè)向來強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)文化。然而事實并非如此，其所謂的創(chuàng)新本質(zhì)上只是模仿加上改造。日本民族文化與中國同源，受儒、道家思想影響很深，但他們既不全盤照搬，也不搞形式主義，而是講求實效，根據(jù)自己的需要，綜合運用，形成自己的特色，不斷提高。日本民族是一個有極強的民族個性，并善于將其他民族的先進文化內(nèi)化為本民族意識的民族。眾所周知，柔道起源于韓國，而真正讓柔道聞名于世的是日本。當日本的終身雇傭制和年功序列制成為眾矢之的時，日本企業(yè)還能從容地轉(zhuǎn)向能力制，開始第二輪的改造。如此以往，日本企業(yè)所謂創(chuàng)新的企業(yè)文化，不過是 “雜種”式的企業(yè)文化，而人力資源管理的創(chuàng)新性改革也無法像日本“拿來”美國汽車制造經(jīng)驗加以改革，從而躍居世界汽車制造巨頭那樣輕松，人力資源管理的脖頸上牢牢套著企業(yè)文化這個枷鎖。

文化的形成是一個長期的歷史過程，具有鮮明的民族特征。日本努力地學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理，渴望突破人力資源管理的瓶頸，然而其企業(yè)文化中保守、封建的等級觀念，必然束縛企業(yè)人力資源的發(fā)展，日企的人力資源管理改革談何容易？。