“中國汽車來了”

2007年，在全球汽車市場，中國汽車企業的音符此起彼伏。最近，北美車展開幕，《底特律日報》當天在頭版頭條醒目刊出“中國汽車來了”。作為全球汽車業后起之秀的中國汽車，在國際舞臺上接連出手，“汽車中國造”正在演變成新的趨勢，中國越來越強大的制造水平和配套規模在被全球廠商、消費者認同的同時，文化、品牌、機制等新試題也在考驗著成長中的汽車業。

“MG”復活

2007年5月29日，中國南京汽車集團兩年前投資5300萬英鎊收購的英國MG羅孚汽車公司舉行儀式，慶祝恢復生產的MG品牌跑車在英國伯明翰長橋生產基地正式下線。

包括BBC在內的60多家英國媒體，大多對這一事件給出了鼓勵性的標題：《泰晤士報》——“MG恢復生產，長橋重生”；《英國衛報》——“MG重生，長征開始”；《伯明翰郵報》——“重振長橋未來的承諾”。而一年前中國員工剛進駐英國時，英國媒體大多持懷疑態度。

伯明翰是英國最重要的工業基地。隨著近幾年的產業轉移，制造業比重逐年降低，MG羅孚工廠也宣布破產， 6000多名工人一夜間失去工作。當中國南京汽車公司重組收購后，英國社會頗為緊張，當地報紙甚至破天荒地用中文發布頭版頭條：“請中方開誠布公”。

中國汽車企業怎樣處置資產？他們能理解英國的文化傳統嗎？南汽英國公司董事長王宏彪說：“從英國角度看我們是國外企業，中國人怎樣對待英國歷史積累的財富，能不能繼承MG品牌并發揮它的作用，這是英國人普遍關心的問題。” 一年來，從開始接手到實打實的新車下線，中國汽車企業做了艱苦努力。在英國工作的南汽員工們，把這一年有趣地比作“諾曼底登陸”。

在伯明翰著名的工業區——長橋，有南汽英國公司員工的宿舍。記者看到每三位中國員工合租一個單元，恰巧連同總經理在內的中國員工都在補習英文，迎接第二天的劍橋商務英語考試。伯明翰市政府承諾，南汽每雇傭一名英國員工，政府就承擔一名中國員工的英文培訓費。

南汽英國公司員工向記者說起了文化障礙：“英國員工表達的我們理解不了，我們表達的他們也理解不了。”“語言上的障礙很明顯，如果讀英國的工業法原文，沒有一個詞認識。”中國員工感受最深的就是，要想融入英國社會、英國市場，中國企業首先難過的就是文化關、語言關。

副總經理季國榮說：“剛開始好多事情不理解，比如我們的張總邀請一位英國員工星期六吃頓飯，沒想到這個英國員工要求發給加班費，理由是星期六是私人時間。“一把手”請客，對我們中國員工來說，是非常有面子的事，但他們不理解。”

針對文化上的差異，南汽英國公司采取了溝通措施，董事會成員定期組織所有的中英員工開會，就跟記者招待會一樣，耐心解答各種各樣的問題。中國汽車企業對于國外的法律和市場制度也需要補課。比如發展經營網絡，中國允許生產商要求經銷商統一標識、統一規范、統一信息系統，而英國的公平交易法規定，生產商不能干涉經銷商具體的經營活動。

數月時間，南京生產基地生產線搭裝；不出一年，名爵整車下線。南汽海外并購一連串的快速動作，讓很多同行刮目相看。南京汽車集團公司總經理俞建偉說：“MG羅孚工廠是百年老廠，它最終衰亡，很重要的原因是國際化程度不夠。通過資產轉移，中英兩地聯動，既保住了MG品牌，又利用了中國巨大的潛在市場，把中國的比較優勢同MG品牌資源結合起來，使南汽走上更高層級的平臺，提升了整體競爭能力。”

MG品牌新車，得到了英國政府法定認證機構的認可，這是中國汽車企業第一家得到歐洲水準的質量體系認證，但要完成年內發展40家經銷商、兩年內在英國和歐洲市場年銷售5萬輛的計劃，南汽還任重道遠。

“福田”來了

南汽收購羅孚，讓全世界感受到中國汽車業的新形象，一直充當汽車進口國的中國，開始學會扮演出口國的角色。2005年前十個月，中國汽車出口首次超過進口；2006 年，中國汽車出口又比上年增長了近一倍。一批民族品牌也在開拓海外市場的大潮中，尋找發展之路。

2006年9月，德國多家媒體頭版都觸及“中國汽車來了”的詞語。2007年4月10日，在西班牙奧運之城巴塞羅那，福田汽車舉辦蒙派克商務車的全球上市儀式，并向歐洲首批經銷商授牌。

北汽福田公司黨委副書記趙景光，在解釋福田汽車一連串的海外作戰時說：“全球化是汽車企業的必由之路，否則，你就干脆退出。”

福田汽車2000年曾在廣交會簽下第一筆出口訂單，之后，2002年出口500輛，2003年1600輛，2004年9000輛，2005年1萬輛，2006年1.67萬輛。“十一五”期間，目標鎖定20萬輛。汽車同行們疑問——北汽福田憑什么這么大的口氣？

在福田汽車公司海外事業部，一份擺在桌上的絕密級報告讓記者看出端倪。這份定期的福田核心商務報告，分析了目標市場的主要領導者，分析了福田與對手的競爭形勢，并針對發現的問題提出了相應的對策。

福田汽車還清醒地看到，2006年，全國汽車整車出口企業達到1465家，其中出口10輛以下的企業高達669家，出口僅1輛的企業竟有270家！這種千軍萬馬齊上陣的局面是不能持久的，開拓國際市場必須穩步實施整體發展戰略。

福田汽車花費了上百萬元，邀請40多個國家的海外經銷商，免費為其做服務培訓。一位埃及經銷商的評價很有代表性：“幾年前，我們都認為中國的汽車和其他商品一樣，不準備在我們國家長久扎根，賺了錢就走，所以一些人不敢輕易買中國汽車。這兩年，中國汽車開始注重提高技術含量和服務質量了，大家對中國汽車原來的印象也改變了。”

東風日產的“安哥拉突圍”

曾經為中國汽車業崛起立下汗馬功勞的合資企業，在產品出口問題上，暴露出合資雙方不同的愿望。長安鈴木早在協議簽訂之初就有一條――不允許出口。華晨寶馬也曾表示沒有出口計劃。跨國汽車巨頭們相中的是中國的汽車消費市場。

在東風集團旗下，有日產和雪鐵龍標志兩大合作伙伴，其中東風日產就有一個不同尋常的出口訂單——2006年8月1日，東風日產首批出口至安哥拉的200輛頤達轎車和800輛騏達轎車從廣州起航。與東風日產在國內銷售的車型一樣，轎車在顯著位置都標注“東風日產”的合資標識。

東風汽車有限公司副總經理任勇回憶說：“這筆訂單，來之不易，因為外方不支持，認為我們不能在當地做好服務。另外，還有與當地同一品牌銷售商的關系問題。”日產公司總部在安哥拉設有代表處和銷售點，并沒有考慮在安哥拉銷售中國生產的車型，所以合資企業東風日產最初也沒有進軍安哥拉市場的想法。但是，當一家在安哥拉從事基礎設施建設的中國工程公司找上門來，希望購買中國制造的日產汽車時，事情發生了變化。為了爭取日方的配合，東風汽車有限公司決定與當地日方經銷商合資建立維修服務站，并把國內4S店優秀選手派去加強力量。經過一番周折，1000輛頤達、騏達轎車終于運抵安哥拉并被銷售一空，東風日產在當地的銷售網絡也有了根基。借助這個基地，東風旗下制造的吉普車、工程車也相繼進入安哥拉市場。

大量的事實，讓外方觀念開始轉變，認為中國制造水平在世界上是比較先進的，成本也有競爭力，“本土化”開發能力也強。2006年6月，借用通用汽車在俄羅斯的銷售網絡，1000多輛上海通用汽車雪佛蘭樂騁運往俄羅斯。合資企業正在成為進入國際汽車市場的新鮮血液。

對于這種趨勢，東風汽車有限公司副總經理任勇認為：合資企業雖然是擁有兩根臍帶的孩子，但也是一個獨立的發展主體。作為合資企業，只有繼承、融合合資雙方優勢的DNA，才能形成較強的核心競爭力，否則就會產生摩擦、對立甚至對抗。

我國合資汽車企業的股東，基本上是股權各半，權利相等，因此要使合資雙方取得一致，本身就是一種藝術。另外，創立自主品牌，也是開拓海外市場應該考慮的事情。博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖曾指出：“應該允許各種不同的途徑嘗試，克服那種浮躁的、急于求成的思想，探索一條產業值得走的道路，去打造中國真正的具有核心競爭能力的企業，打造真正的中國汽車品牌。”