“動車組”的文化啟示

中國鐵路第六次提速令人注目，19對“動車組”列車，最高時速可達每小時250公里以上。它并非將動力裝置都集中在機車上，而是分散安裝在每節車廂上，是“全動力”火車。整個“動車組”列車牽引力大，編組靈活，制動效率高，且調速性能好，即使其中一節牽引動力發生故障，對全列車的牽引指標影響也不大。如果將“全動力”思想引入企業，中國管理的現代化也會盡快實現。

過去，我們一直認為“火車跑得快，全靠車頭帶”，而“動車組”的出現，給我們以啟示。

企業要“提速”，關鍵要找到動力源。傳統企業動力源單一，領導高度集權、事必躬親，員工只有被動服從?！昂玫念I導”確實帶動企業向前發展，群眾也樂意跟著跑，而“差的領導”使發展受阻，人心渙散。“弱火車頭”帶出“慢企業”。這就是我們說的企業管理的“火車頭文化”。 現代企業的發展，更多的是尋求一種動力的轉換和傳遞——讓企業每位員工都成為企業發展的動力源，形成“全動力文化”。

一、傳統 “火車頭文化”特征

傳統“火車頭文化”是層級或官僚體制下產生的文化形式，主要倡導安全、穩定和秩序，企業發展的關鍵動力在于企業領導和上級主管部門。在這種文化狀態下，企業管理主要采取集權管理模式，領導風格主要表現為事務型，企業的動力源在老板一個人或班子成員。

管理模式主要表現為集權、一言堂。在這種模式下，企業一方面具有完善的信息和控制系統，清晰的決策制定機制，標準化的規則和程序，在相對穩定的環境中，能夠協調、整合任務和職能，并通過信息管理達到穩定均衡發展的目的。另一方面，這種集權形成的從最高管理到最低管理的直線權職，容易造成管理內向化、縱向梗堵化、基層封閉化，無法應對多變的市場。特別是一些創業型領導，打下一片江山后，獨裁思想和武斷行為嚴重，聽不到他人意見，采納不了別人的智慧，從而出現了“強勢老板與弱勢下屬”的畸形管理層級關系，這是集權不當的典型表現。

領導風格主要表現為事務型、單邊決策。很多企業老總管的面寬且廣，事無巨細，難以集中精力抓經營、抓管理、抓決策。事務型的領導風格，使企業的決策權、指揮權、監督權集于領導一身，領導單邊決策，明確告訴下屬該干什么、怎么干以及何時何地去干，用自己的標準去衡量和要求下屬。而員工好比掛在火車頭后的許多沒有動力裝置的客車車廂，工作缺乏積極性、主動性。領導成了“救火隊員”，事無大小全部由中層管理人員“踢”到領導層來解決。

企業價值以領導的個體價值為核心。傳統“火車頭文化”倡導的企業價值，主要以領導的個人價值取向為核心。根據捷盟的“企業生命周期關鍵因素模型”理論，每一個企業在發展過程中，都要經歷創業、成長、成功三個階段，在關鍵人物、管理機制、企業文化三個成功因素中，企業文化在創業階段就開始積淀，因此每個企業都有其獨特的文化。這種文化首先來自創業者的個人文化，即他的價值觀、思維模式與行為方式，或來自個人文化與環境的結合。

創業是一個相對的概念，企業要發展，總是不斷在創業。每一階段的領導者，都必有其獨特的文化，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的行為規范，并有意識或無意識地對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中。久而久之，逐漸形成了以企業家個體價值為核心的價值觀、道德觀。如果領導者個人的價值觀不能移植為企業價值觀，不能體現在管理機制中，就需要解決好文化改造的問題，否則就不能進入“成功階段”。

當這些創業企業經歷風雨、逐漸成長后，如果企業領導者還一味秉承個人的信念，像火車頭一樣拼命拉著員工向前沖，而員工只是被動、消極地被拽著往前跑，企業發展能“提速”嗎？能人文化造就不了世界級的大企業。

二、“火車頭文化”向“全動力文化”轉型勢在必行

傳統“火車頭文化”，好比溫水煮青蛙：企業前年銷量1000萬元，行業老大；去年銷量500萬元，湊合，還能吃飽飯；今年銷量200萬元了，員工勒緊褲腰帶，少就少點吧，反正我也快退休了。老板累得半死不活，員工落個逍遙自在，長此以往，企業就壽終正寢了。

發展動力源總維系在企業領導人身上，“一廂情愿”是成全不了企業基業常青的。因此迫切需要打造“全動力文化”，讓每個員工都成為企業發展的“動力車廂”。

“全動力文化”采用靈活自主的管理方式，為員工營造一個仁愛的工作環境，使員工的工作滿意度和心理健康水平都很高。企業鼓勵員工發揮個人才能，管理過程中提倡員工參與、開放式溝通。重視調動所有員工的工作積極性和主動性，著力培養員工的歸屬感和信任感。

“火車頭文化”向“全動力文化”的轉變，不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過傳統與現代的對比，在管理模式、領導風格、企業價值等各個方面尋找差距，是企業全面整改的過程，也是企業全面提速的過程。

必須實現三個轉變：一是管理模式由集權管理向價值觀管理轉變；二是領導風格由事務型向愿景規劃型轉變；三是企業價值觀由領導的個體價值向員工共享價值轉變。

“火車頭文化”向“全動力文化”轉變

管理模式由集權管理向價值觀管理轉變。要讓每位員工都成為企業發展的動力源，需要創建一種新的管理模式，支持和鼓勵全體員工，通過實現個人價值，最大限度地發揮自己的生產力和創造力。這種管理模式就是價值觀管理，即打破員工原有的認知結構，培養公共的情感走向，在企業內部形成共享價值觀，以人的全面發展為核心，以個人自我管理為基礎，以企業共同愿景為引導，并創造適應環境條件的一整套管理模式。

價值觀管理要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性；運用行為科學，重塑人際關系；增加人才資本，提高勞動力質量；改善勞動管理，充分利用勞動力資源；推行民主管理，提高勞動者參與意識等。價值觀管理充分發揮了企業文化的工具性和價值性，通過文化影響，作用于流程、制度，進而實現企業內部價值觀的共享，最終轉化成員工自覺執行力。

領導風格由事務型向愿景規劃型轉變。“全動力文化”下的一個根本性變化，就是領導風格的轉變。領導人定戰略、觀全局、謀發展，設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，并向員工清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，員工經過努力就會實現，這就是愿景規劃型領導風格。

企業確立愿景后，領導者還必須具備三種品質：一是向他人解釋愿景的能力，使愿景清晰明確，并通過口頭和書面溝通，使員工知道要達到什么樣的目標和需要采取什么行動；二是通過行動表達愿景的能力，領導者不斷通過實踐向員工傳遞并強化愿景；三是隨著時間的演變，推進企業理念的轉化，領導要擁有靈活健全的策略觀念、價值主張和商業模式。

企業價值觀由領導的個體價值向員工共享價值轉變。有遠見的企業領導懂得，要獲得持久的成功，必須將自己的個人信念、價值觀轉變成廣大員工普遍認同、自覺實踐的共享價值。當領導退休或更換工作時，這種共享價值仍然保留在企業中。

“全動力文化”所倡導的共享價值，明確了員工在企業工作流程中處理問題的判斷依據，并逐漸固化下來，轉變成員工的工作習慣，使得企業員工在復雜的情形下，依然能夠遵循企業價值觀從容處理問題。世界最大的藥品公司Merck有限公司的老總裁喬治#8226;W#8226;默克，在闡明企業的核心價值觀念時說：“制造藥品是為了人們的生命，而不是利潤。記住這一點，利潤就會滾滾而來?！边@個信念至今還是該公司經營管理的指南。麥當勞創始人雷克羅克在創業之初就設置了四項經營信條：品質、服務、清潔、物有所值。諾基亞堅持“顧客滿意，尊重人，成就感，不斷學習”的價值觀。這些企業通過共同價值觀的塑造，為經營管理掃清了障礙，贏得了持久的競爭優勢。

三、 塑造“全動力文化”

“全動力文化”的核心是以人為本。要塑造以人為本的文化需要系統建設。文化是內生的，是不能移植的。企業文化建設的過程也是企業文化生長的過程。要塑造全新的“全動力文化”，需要從“內化于心、滲透于制、外化于行、顯化于物”等四個環節，真正激發每個員工的動力，使每個員工都成為快速列車上的“動力車箱”。

從內化于心開始。企業要塑造“全動力文化”，首先要轉變員工的思想觀念，使他們真正接受新文化的價值觀和經營管理理念；其次要求員工在企業領導的示范、帶動下，在提升管理工作、完善制度體系的基礎上提升自我，吸收新文化的精華，指導自己的工作行為，提高個人工作質量和效率，促進企業整體管理水平上臺階和綜合競爭能力的增強。從精神出發，經過實踐，再回到精神，一個個回合，不斷反復、螺旋式上升，企業文化才能真正實現成功落地。

要進入企業的制度中?！叭珓恿ξ幕钡暮诵模窃谄髽I培養一種共享價值觀，這種培育，并不是我們通常認為的短時期高壓灌輸，而是一種長期的、制度性的、融入企業各項工作環節中的常態工作。要將以人為本的理念轉化成員工的思想意識，轉化成員工“條件反射”的行為；要從尊重個體能力差別入手，在尊重員工人格的基礎上，體現個體價值的差異、能力與貢獻的差異以及實現回報的差異。

要體現在員工的行為中?！巴饣谛小奔仁恰叭珓恿ξ幕苯ㄔO的切入點也是目的之一。要通過員工深層的價值觀認同，使員工行為由“他律”轉向“自律”，使企業文化的內在精神體現于員工的肢體和語言，讓精神化為血肉，理念化為行為，最終達成理念、制度、行為三個層次的內在統一?！叭珓恿ξ幕苯ㄔO需要從員工細微的行為入手，通過改變員工受傳統“火車頭文化”影響下的不良習慣，從非職業化行為向職業化行為轉變，使管理者、員工都成為“職業選手”。

要顯化于物。“顯化于物”是物質文化宣貫的手段，主要是通過企業產品、技術工藝及設備、辦公環境等，營造一種充分體現人性與激情的氛圍，讓每個員工在寬松的環境中發揮創新力。環境是企業與員工溝通的渠道，借助環境的潛移默化作用，強化人本理念，使員工在不知不覺間接受企業文化理念。因此，要將企業文化理念融入到企業員工的工作環境、學習環境以及集體活動中，營造優雅舒適的文化氛圍；要結合工作，通過器物層面的美化來營造管理文化氛圍；要營造快樂學習的文化氛圍，通過開展各項主題文化活動，激發廣大員工對企業的熱愛和對工作的美好感受。