日本企業國際化的現狀

近年來，日本企業國際化的手段主要是對外投資，并以直接投資為主。2000年～2004年日本對外直接投資平均每年為4.4兆日元。按區域劃分，亞洲份額呈增長趨勢；按照國家和地區看，對中國投資增長速度較快；從投資行業看，與歐美國家比較，制造業比率較高，金融保險等非制造業比率較低。跨國公司的數量以每10年倍增的速度發展。

日本企業的國際化不僅是生產體系，還包括研究開發體系和管理體系。不僅在世界各地設立生產基地，還在美國、歐洲和亞洲等地設立研究開發中心和地域總部，這意味著日本企業開始建立三極化或四極化的全球化管理體制。

日本企業的生產體制已經從單純組裝，發展到包括零部件生產在內的一體化模式，這種生產體制的變化使得為大企業配套的子公司、關聯公司也隨之國際化。

1、一般的國際經營組織形式

企業進入海外市場有三種選擇：出口產品、向當地企業提供技術許可生產、建立海外子公司或工廠。選擇何種方式，都與企業戰略、產品特點、市場地位、海外市場的重要性以及與當地企業的關系有關，相應的國際經營組織的形態也不同。

一般情況下，出口銷售業務的企業會根據企業規模以及人員情況，或者在營業部門內設立負責出口的機構，或者獨立于國內營業部門設立出口部門。也有的企業，設立貿易子公司承擔出口業務。歷史上，多數日本企業委托商社進行出口貿易，現在以制造商直接出口為主。向當地企業提供技術許可生產的情況下，通常在技術管理部門設立特許管理部門，負責管理專利許可合同及專利使用費等事項。在海外的子公司或工廠大多設立專門負責海外事務的國際事業部，統一管理出口、特許生產以及海外子公司的事務。也有的國際業務部不負責出口事務，而同時設立出口部門負責出口業務。

有些企業隨著海外子公司、銷售子公司數量的增加及交易量的提高，國際事業部在整個公司的地位也得以提高，其經營管理海外子公司、負責許可生產的作用進一步加強，成為海外業務的利潤中心。在這種情況下，國際事業部的收入由海外子公司的分紅以及出口產品的銷售收入等構成。在采用多個產品事業部組織結構的公司中，產品的生產、銷售由各產品事業部承擔，國際事業部向各產品事業部購入產品出口。其結果，對出口產品來說，與制造有關的盈虧由國內各產品事業部負責，與銷售有關的盈虧由國際事業部負責。

2、組織結構的階段性變化

日本企業從國際經營向全球化經營轉化過程中，其組織結構也發生相應變化。

（1）企業國際化初期階段，海外業務少，在總部設立出口部的較多。在海外設立的銷售公司，對總公司戰略、業績影響小，具有一定獨立性。

（2）隨著國際化的進程，海外業務、海外子公司有所增加，需要協調海外子公司以及相關業務部門間的關系，為此設立了統籌管理海外業務的國際事業部。最初國際事業部部長通常由原來負責出口部門的人擔任，由于沒有經營海外子公司的經驗，引入海外業務管理體系較慢。

國際事業部在海外子公司間可以進行價格調撥、協調資金往來，使海外子公司整體業績得到提高。為提高協調的效果，需要向國際事業部集權。一般來說，越是海外生產多元化程度低、產品成熟度高的企業，集權化的速度越快。海外業務的經營責任主要委托國際事業部部長，但是，海外子公司產品的設計、研發、制造工藝技術等方面，由國內各業務事業部負責。

（3）為適應國內產品多元化以及海外事業的迅速發展，要求制定統籌考慮國內外業務發展的一體化經營戰略。這時，獨立性強的國際事業部反而成為制約全球戰略的因素，取而代之的各個事業部成為承擔國際業務責任的主力。通常是，在海外只開展國內核心業務的企業，采用按國際地域劃分的事業部制；在海外開展多元化產品生產的企業，采用按全球產品種類劃分的事業部制，總部國際事業部的職能向管理國際合同和海外子公司的專家團隊方向轉型。

（4）多元化和海外業務同時擴大時，采取以下四種混合型（矩陣式）組織形式。這種情況必須在業務、地域、職能3個軸心之間進行全球性的協調。如果企業把創新放在經營方針的首要位置，那么承擔收益責任的擔子就在事業本部。如果把滿足顧客需求的生產、銷售放在首要位置，那么各地域本部承擔收益責任。

3、區域總部

上世紀90年代初，日本跨國企業開始設立區域總部。隨著1985年日元的急劇升值，日本企業在歐美、亞洲地區建立了大量海外子公司，各區域形成從生產到銷售、研發的事業單元。為了實現徹底的生產本土化、有效利用、整合各區域內部經營資源，開始研究日本、美國、歐洲、亞洲四極化區域戰略，設立了具有整合職能的區域總部，各區域的海外子公司直接管理，上級是區域總部而不是公司總部。典型的行業是電機、汽車、機械等，企業有索尼、日產、本田、東芝、松下電器、小松制作所等。

企業在海外產品多元化程度的高低，或者總公司是否采用產品事業部制，決定區域總部的實質性作用有很大的不同。產品多元化程度低的企業，區域總部負有擔當區域業務的責任，可以視為是事實上的區域事業部；與此相對，采用全球事業部、多元化程度高的企業，區域總部多數可以提供統一的法律、財務、人材教育等服務。

區域總部有兩種類型：一類是起純粹控股公司的作用，設立的目的是為了節稅和利于收購兼并、投資，如東芝美國公司；另一類是業務控制，起真正的區域總部作用，這類企業占多數。區域總部一般由總公司控股。

與歐美企業比較，日本企業的區域總部獨立性相對較弱，雖在人事、財務和原材料供應等方面有區域決策權，但在技術、銷售渠道等經營資源上依賴公司總部的企業仍占多數。特別是采取事業部制的企業，盡管海外子公司受區域總部的直接管理，但重大事項以及經營資源調配的最終經營決策權往往在事業部手中。日本公司總部在區域戰略上的強大向心力作用，是母公司與海外子公司一體化的體現。

區域總部的CEO需要具備整合子公司的經營管理和構筑區域戰略的能力，同時還需要有與公司總部溝通、協調、合作的能力。日本企業區域總部的CEO多數是由公司總部派遣，從本土選拔的很少，這些干部在經營活動上能夠貫徹總部的戰略意圖，也是將來公司總部經營決策層的儲備干部。區域總部的CEO是完成公司總部各區域戰略的最高經營責任者，對區域的銷售、市場負有責任，對海外子公司經營者負直接責任，擁有相對獨立的區域戰略決策權是這個職位的未來趨勢。

4、總公司與海外子公司的關系

日本多數企業母公司與海外子公司的關系是一體化關系，企業的所有權和經營權沒有完全分離。母公司對子公司承擔的責任大，多數母公司直接干預海外子公司的經營，子公司所獲利潤多用于內部留存或再投資。這種模式有利于母公司國際化經營方針和戰略的貫徹。日本制造業的海外子公司基本上是母公司的生產車間。少數日本企業采取美國模式，子公司相對獨立，母子公司關系多是資本關系，母公司經營的目的是為了從子公司獲得分紅和技術轉移費用。

近年日美企業對海外子公司實行完全控股的較多。日本企業是為了加強對海外子公司經營的控制，而美國企業更多是為了追求投資資本收益。

日本多數企業總部負責海外戰略，海外子公司僅負責戰略執行。特別是海外投資最初階段的決策權利多在總部經營層。一項調查顯示，決策權力在總部董事會的占半數以上，決策權力在社長的約兩成。海外生產子公司建廠選址階段，多數日本公司采取設立臨時項目小組形式，該項目小組的決策權利很大。日本企業在投資初期，子公司需要總部審批的事項是：一定額度以上的投資；新業務領域的進入，新產品的投入；海外子公司高管人員的變動。