淺議我國企業跨文化人力資源管理

海爾在美國建廠，TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務，聯想收購IBM個人電腦事業部……中國企業已經開始走向國際市場。那么，由于文化差異帶來的文化沖突，必將成為中國企業國際化的最大障礙，尤其是對于許多缺乏國際化經驗的中國企業而言，更是如此。

中國企業走向世界，必將遇到前所未有的機遇與挑戰。有效地進行跨文化的人力資源管理，是中國企業在跨文化背景下成功運營的保證。所謂跨文化人力資源管理，指由來自不同文化背景、存在文化差異的員工所組成的企業的人力資源管理。具體表現為，以提高勞動生產率、生活質量和取得經濟效益為目的，對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等的管理過程。在跨文化人力資源管理中，由于企業是由兩國或多國人員組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化的經濟實體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全過程的。

一、跨文化人力資源管理戰略模式

1、實地文化模式。在公司經營管理中，將每一個地區和國家都視為獨立的個體，公司政策的制定和執行完全參照當地企業模式進行，并不把母公司的人事運行模式強加于各子公司或合資公司、并購公司（以下統稱為關聯公司）之上，而是根據各關聯公司的相應情況，制定適合當地實情的人事管理政策。以這種方式制定的各關聯公司的人事管理政策，既不以母公司的人事管理政策為其建立的基礎，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。各海內外子公司可以選用完全不同于母公司的人力資源管理政策。在管理人員的任用上，并沒有十分明確的地域或者國籍概念。既任用母公司人員，也聘請大量的當地員工，借助他們熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政策法規的優勢，使母公司在當地站穩腳跟?！皩嵉匚幕Ｊ健庇欣谀腹窘档团汕踩藛T和跨地、跨國經營的高昂費用，減少當地社會對外來資本的危機情緒，能夠最快、最好地適應當地復雜的企業環境，避免在當地的文化沖突，但卻很難形成母公司強硬、統一的管理政策。

采用這種模式成功進行跨國經營的外國公司很多，如IBM公司就非常強調本地化戰略，盡可能雇用本地員工，培養他們對公司的忠誠。ABB公司也是實施本地化戰略的典范，盡管它在世界各地擁有1300家子公司，但是它卻鼓勵其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國公司的方式運作。

2、母公司文化移植模式。采用這種模式的特點是，母公司的派遣人員擔任關聯公司的重要職位，以保證信息的溝通及對關聯公司及時、有效地監控。母公司通過這些高級主管和管理人員，把母公司文化習慣全盤移植到各個國家和地區的關聯公司中，讓關聯公司里的當地員工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來開展日常業務。人力資源管理政策統一由母公司制定，各個國家和地區的關聯公司只是嚴格地執行這些已經標準化的管理政策。

這種模式要求母公司具有雄厚的經濟實力和市場影響力，具有成熟的企業文化，并且為社會廣泛認可、接受。其優勢是，能夠在較短的時間內建立起關聯公司的企業文化和管理模式，統一企業員工的認識，使關聯公司盡快進入正常的經營和管理軌道。但移植能否成功，要取決于包括母公司企業文化的活力、所派遣管理人員的素質和能力等眾多因素。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。

3、母公司文化嫁接模式。這種模式以母公司的文化作為關聯公司主體文化的基礎，把關聯公司所在地文化和關聯公司原有企業文化嫁接到母公司的文化之中。具體是，關聯公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎，根據當地情況，制訂具體的政策和實施措施。在人員配置上，關聯公司的高級管理人員大部分由母公司派遣，其他人員則由當地人擔任。這種模式能夠兼顧母公司整體的統一戰略，并根據不同國家、不同地區的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運行所需時間較長。而將關聯公司所在地文化和關聯公司原有文化中的積極因素進行嫁接，以及區分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。

4、文化融合創新模式。這一模式強調，母公司文化與關聯公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中創新，在關聯公司中產生新的企業文化和管理模式。母公司的文化在關聯公司中并不作為其主體文化，把雙方文化中的積極因素結合起來，創造出新的文化。母公司文化與關聯公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補充，其人力資源政策同時運行于公司的經營活動中，充分發揮跨文化優勢。但是，實施這種模式要花費很長時間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。

此外，還有文化規避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。各種模式雖然不盡相同，但每種模式都有其自身的優勢，適用于不同的情形。因此中國企業在選擇不同的跨文化管理模式時，應在充分了解不同文化差異的基礎上，以“適合經營觀”選擇自己的跨文化人力資源管理模式。

二、應對跨文化管理中的沖突和矛盾

除了跨文化人力資源管理模式的選擇外，中國企業在國際化過程中的人力資源管理，又該如何應對跨文化所帶來的沖突和矛盾呢？

1、整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創新中建立新的人力資源管理政策。首先，要求發現不同管理文化先進的一面，并積極予以吸收接納，理性對待“他山之石”，促進跨文化的交流和學習。其次，比較分析不同文化類型，從組織目標與整體利益出發進行篩選，為跨文化的交融整合做好鋪墊。最后，通過交流和整合不同文化，促進企業和組織在相互借鑒中創新，形成適合于自身發展的人力資源管理模式。

影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質的差別大小和文化特質所代表的管理模式的高效與否。若文化特質差別大，整合初期最好采取保留型的文化融合方式，等企業運作一段時間后，再轉向其它文化整合方式，以減少文化沖突。若文化特質差別小，則必須先考察哪種文化特質所代表的管理模式更高效，再以其為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。值得注意的是，在跨文化整合過程中，應該考慮到組織本身作為一個特定的文化團體的整體均衡性問題。

2、選拔適應不同文化差異的管理人員。選拔優秀且合適的管理人員到海外公司工作，一定要慎之又慎。這些外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰略，忠實代表和維護總部的利益，另一方面還需具有豐富的專業知識、管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必需的特定素質。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應側重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否有對不同文化的適應和協調能力。一般有三種情況：一是挑選富有經驗的母國公司人員；二是選用經過培訓的東道國人才；三是從第三國選拔人才。就目前的國際企業而言，一般以母國公司管理人員為核心，以東道國優秀人才為主導，充分吸納當地文化精神，以減少文化摩擦，在組織內外環境之間取得平衡。

3、進行跨文化人力資源培訓。根據國外的成功經驗，跨文化培訓可以分為四個階段：預備教育、啟程前教育、抵達后教育和回國前訓練。跨文化培訓的主要內容，包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理等。培訓方式有集中授課、專題研究、實地考察、環境模擬、情景對話、角色扮演等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，增強員工對不同文化的適應性，提高員工的合作意識。

4、找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點，實施本土化經營。中國企業的國際化經營，在人力資源管理上既要注意“適應他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準平衡點?！斑m應他人”是真正理解、尊重東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優秀文化的特色與影響力，并把它變為強勢競爭力?？缥幕肆Y源管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土優秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創新，造就適應全球競爭需要的人力資源。在找準平衡點之后，就需要取優去劣，優勢互補，實施本土化經營。而中國企業推行本土化經營的前提是要有“與本地人打成一片”的指導思想，具體內容包括：對當地人才的錄用和培養、采購本土化，產品本土化、利潤本土化等。經營本土化能縮小公司品牌和經營理念與當地語言文字、宗教信仰、風俗習慣間的差異，避免與東道國管理人員之間因文化差異而發生的沖突。人員本土化，有利于當地人才的成長與晉升，有利于人才流動的良性循環，最大限度地利用和開發世界各國的人力資源。此外，經營本土化在國際營銷環境發生變化時，可以采用富有彈性的對策，靈活應對各種隨時可能產生的限制措施。惟有如此，才能使中國企業在異域文化中保持持久的經營優勢。

5、實施全球導向的國際人力資源管理（IHRM）。全球導向的國際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家因素，使之主動接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會制度。一方面要求公司建立全球范圍的人才庫，在全球范圍選用經理人和專業技術人才。另一方面要求制定合理的薪酬和績效機制。這一點，思科和微軟的經驗很值得我國企業借鑒。在它們的薪酬構成中，薪金部分只處于同行業的中等水平，但“股票期權”的分量卻具有強大的吸引力。微軟的績效管理主要包括個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，用以形成內部的競爭機制，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地超越自我、超越他人。