讓你的新任ＣＥＯ生存下來

楊維鳳 王偉偉 編譯

公司CEO的變動通常是一次劇變。最新研究結果表明，正是公司高管職員們面對劇變做出的相應改變，以圖保住自己職位，才使得新任CEO在公司得以生存下來。2006年，研究機構對美國排名于前列的1000家公司的CEO進行調查，總結出這些高層管理者的具體做法：

表明你的善意

當新的CEO上任之后，作為高層管理職員，是不是應該用等待來觀察一下新的CEO希望自己充當什么角色呢？錯！在我們的訪談中，多數新的CEO表示，太多的高管職員一開始就注定了他們不可避免的厄運，因為他們僅僅表明自己想成為領導班子成員。正如一個資產200億美元的工業企業的新任CEO所說：“高管職員們沒有意識到，在上班的第一天，新CEO關注領導班子成員的問題是否真的有那么強烈。我很驚訝，幾乎沒有人來到我的辦公室對我說，‘我想幫助你，也許我不是最完美的，但是我認同你的愿景’。你要知道，那是多么巨大的差異呀”。其他的CEO更加直白：“沒有人來看我，以表示要幫助我。對高管職員來講，隱瞞情況并且自我防衛是多么幼稚和愚蠢的行為。”

不合作固然危險，但是假如新上任的CEO已經知道你們會合作也存在危險。通過訪談，我們發現，那些反對新CEO的戰略規劃，并且最終離開公司的高管職員從來沒有公開表達他們的反對意見。因此，新CEO當然也不會把這些高管職員的沉默當作認可。既然你不說，CEO就會根據你的觀點得出他的結論。如果這些結論是消極的，CEO的反應就會是苛刻的和刺耳的。一家資產250億美元的企業的CEO告訴我們：“很清楚，我的一個重要部門的高管職員根本不想按照我們新的部署來執行，他們認為，只要等待，新的部署自然會以失敗告終”。結果，這位CEO一年內撤換了該部門所有的高管職員。

很清楚，CEO們在這些問題上的認識是完全一致的。如果你決定要留下來，那么你就應該主動地、真誠而非阿諛奉承地讓CEO知道，你想留在這個領導團隊里。同時，你還要用行動來證明，你的步伐是跟新的發展戰略一致。這一點對于個團隊尤為重要，這些人曾與另外一個CEO的候選人緊密相連，但現任的CEO最終在競爭中勝出。如果是這樣的情況，那么公開地表明你接受了董事會關于新任CEO的任命決定，并且表現出建設性的態度，就顯得非常必要。正如在一家資產100億美元銀行的內部競爭中勝出的一位CEO所說：“一個新CEO對來自其他陣營中的管理者多少心存疑慮是很正常的事情。所以，你必須擺出一個姿態，起碼要恭喜勝出的CEO，并且以實際行動支持他。但是，令人驚訝的是，現實中真正這樣做的人實在太少了。”

放下你的包袱

一家資產30億美元公司的CEO列出了一個具體的“不要”清單：不要談論你的損失和補償，即使你認為前任CEO對你非常不公。因為那還不是新任CEO目前想要解決的問題。不要談論你自己在公司的長遠規劃，因為你還不確定新任CEO是否已經決定留下你。不要談論你們和其他高管職員之間長期以來的矛盾，因為在他確定需要什么之前，不想被迫選擇一方或者另一方。所有這些事情在后面都會由時間來解決。這位CEO補充說：“不管你以什么方式，CEO不會贊同或者欣賞你自己的規劃發布在他的規劃之前。”

考慮到高管職員社會圈子的封閉性，關于你對公司不滿的流言蜚語會很容易被反映到CEO或者董事會的耳朵里。如果是那樣，你的形勢就不容樂觀了。

學習新CEO的工作風格

接受訪談的CEO們表示，他們希望下屬能夠對他們的工作風格敏感，并且能夠與這種風格相匹配。由于僅僅通過觀察很難辨識新任CEO的傾向和風格，所以非常有必要具體深入地問一些問題。一位CEO曾經回憶起一次會議，會上有一位直言不諱的高管職員，他告訴CEO，他在公司有直言進諫的美譽。他問CEO，如果他對一些決定并不同意，那么CEO希望他以何種方式表達。CEO起初不能確定他的本意，結果這位高管職員通過追問的方式解釋了他的本意，他問CEO：“是什么樣的事實改變了您的想法，是來自工作一線還是發展戰略？對于我持有的不同意見，我能否在公共場合表示，還是僅僅只能在私下場合表示？如果一些我們不認可的決定做出后，我們不能說服您，那么我們是嘗試繼續進諫，還是選擇接受這些決定？對于那些知道我對您的決定有不同意見的下屬和同僚，您對他們態度如何？”通過這些聰明的問題，這位高管職員在他的CEO的12年任期中做得非常成功。

此外，新上任的CEO會尋找任何有可能導致道德的或者行為沖突的細節。如果你對CEO發出的信號置若罔聞，你就會發現你很快就會離開領導團隊。一位CEO就因為這樣的不和諧解雇了他的銷售總管。對此，CEO說：“我最初只是感覺到他有些不誠實，我不能交付任何事情給他，但他莫名奇妙地弄得我很不舒服。我并不是因為這件事情解雇他，但是它卻降低了我對他處理其它問題上的容忍度。因此，當其它問題發生時，我就解雇了他。”

是否可以與CEO原來所在公司職位相似的人加強溝通，以了解新任CEO的工作風格呢？對于這一點，接受我們訪談的CEO觀點并不一致。一些CEO認為這種溝通方式是公正的，CEO原來所在公司的職員可能會提供許多有用的信息。另一些CEO則認為，這種策略存在一定風險，因為你不知道與你職位相似的這個人是否仍然與CEO保持聯系，“你怎么做才能知道原來公司的那個小伙子沒有為了他的工作而游說呢？”

理解新任CEO的工作程序

按照CEO們的話說，高層管理者只要拿出少部分時間來理解和把握新任CEO的工作程序，那么他們的工作就會非常有效。

首先，要考慮新上任CEO的壓力，特別是當他面臨一個新的開始、新的挑戰的時候。2003年，麥肯錫公司對20名CEO做的研究表明，一位新任CEO的命運主要取決于他任期第一年公司股票的市場表現。有數據表明，在任期第一年股價上升的公司的CEO中，兩年后仍有75%的CEO在位；在任期第一年股價下跌的公司的CEO中，兩年后僅有17%的CEO在位。因此，新任CEO將尋找建設性的建議來提升股價，這樣的建議他會迅速采納并付諸實施。你能夠幫助他嗎？

提供客觀真實的項目計劃

新任CEO希望你有充分的準備，討論你分管工作目前的形勢以及你的推進計劃。你要通盤考慮每件事情，盡可能清楚地陳述事實。但千萬不要將形勢說得一片大好，不要把自己的工作計劃說得完美無缺，它會使老板認為“你騙誰呢？！” CEO若不能從眾多報告中獲取直接信息，他會坦率地說：“我沒有時間來區分可信的事情。如果你不告訴我負面的事情，我認為要么你不知道這些事情，要么你在設法向我隱瞞這些事情。”

第一印象非常重要

因為你的新任CEO上任后，還在熟悉業務，了解情況，因此，幫助他迅速取得一些成效尤為重要。這個時候，你不能允許因為高層變動而讓你的部門陷入癱瘓，你也沒有時間停留在你過去的榮譽中。你必須證明你很積極，有能力，正在努力做重要的項目，這一點很關鍵。

一位新任CEO描述了挑選優秀員工的方式：“我們有很多交流的機會，包括每周一次的四個小時的行政會議。我會特意觀察，誰信心充足地坐在那里，誰在積極地做著準備，誰是面向工作討論問題，誰找到了解決問題的方法，誰一直在履行它的承諾。”根據這些印象，在接下來的六個月中，CEO否定了幾乎一半的報告，辭退了四分之一的員工。

我們調查的CEO中，一部分人講述了一些令人驚訝的高管職員的案例，這些高管職員可能認為他們在CEO的權利交接過渡期中不需要發揮什么作用。因此，他們在關鍵的“蜜月期”做出了令人驚訝的舉動。一位CEO講述了他的一個高管職員在他剛上任的第一個月就用了兩周時間度假的事。CEO說：“度假在很長一段時間之前就已經安排好了，我沒有阻止他，但是我決不會原諒他。”我們訪談的幾個CEO對在關鍵時刻的缺席現象異常氣憤。“你能相信，在我剛開始工作的前六周中，有一半時間他在和客戶打高爾夫嗎？！”一個資產150億美元的公司的CEO憤怒地說，“當我找他的時候，他從來都不在。我認為他的這種優越感有很大的問題。”當然，客戶招待業務主管在很多行業中并不少見，但是當新任CEO正在形成對你的印象的時候，優異的表現是很關鍵的。

在這段時間，你要做出優異表現的另一個原因，是你的CEO太忙了，他不可能指導你。這樣說可能不公平，但事實是你的新任CEO不可能主動告訴你什么時候犯了錯；當你重復犯那些錯誤的時候，你就有可能被掃地出門。如果你受到了警告，僅僅從問你的關于工作過程是否改進或者工作結果是否改善的問題中就可以辨別出來。一位新任CEO對他得到的回答不滿意，他就不停地對相關高管職員提出更尖銳的問題。結果仍然沒有改善，六周之后CEO解雇了這名高管職員。當問及是否曾和這位CEO談話來表達他的不滿的時候，他笑著回答到：“我沒有，從來也不會這么做。我太忙了，沒有時間和他談這些。”

迅速地改善你的業績最好的途徑是承擔一個項目——最好選一個特別的項目——在這個項目中，在短時期內你必須和新領導深入地相互影響。所有的CEO都同意這一點。你的新任CEO愿意花時間和你在一起，如果他最初對你的印象很少，現在將會迅速改變他對你的印象。

提出客觀的觀點

對每一位新任CEO而言，到底是出售公司不良資產來保證利潤，還是不考慮收益的影響增加投資？這是很困難的抉擇。但是，他必須在改變增長方式和預算安排之間做出選擇。每個被調查的CEO都喜歡部門經理能夠客觀地解釋以前的預算決定，以及做出這樣決定的理由。如果部門管理者還能夠根據新任CEO的情況，提出建設性的意見和建議，那就再好不過了。

你是否應該和你的新任CEO立即討論主要的戰略變化呢？答案是肯定的。CEO認為，聽到一個沒有偏見的關于公司前景的分析，并且提出一系列的可供選擇的方式，那將會很有幫助。不管你如何或者何時討論這些問題，你要看起來不是為自己服務。這一點很重要。如果你設法說服CEO在你的業務中馬上投巨資，不要期望他會欣然接受。“我需要真正的選擇，”一位CEO說道，“我不能以別人的判斷為準。”

CEO的變更對所有的高管職員都會產生壓力。被辭退的危險存在，鞏固好自己的工作崗位困難也很大。挑戰雖在，機遇亦存。一些人離開了公司，但同時，又有很多職員進入高層。

當然，是否接收上述建議完全取決于您自己。美國一個最大的財政組織的前任CEO說得好：“你可以判斷新任CEO的工作風格，期望他是你欣賞的那種人，根據這些，你可以自己做決定離開或者留下。”

（原文選自《哈佛商業評論》2007年5月號。編譯者楊維鳳，中國人民大學區域經濟學博士；王偉偉，濟南市房屋交易中心工作人員）