淺談企業文化管理考核

管理的過程是將管理思想付諸管理實踐的過程，也是將管理理念付諸管理行為和組織個人行為的過程。企業文化管理所要做的工作主要包括：一是全面梳理管理思想，并清晰化、系統化，這也就是當前我們討論的企業文化建設的過程；二是將管理思想通過一定的方法和工具應用于管理實踐，直接作用于組織行為和個人行為，最終實現組織目標的過程，我們稱之為企業文化的深植；三是對于企業文化深植過程進行測評、考核，我們稱之為企業文化管理考核；四是在測評考核的基礎之上予以反饋，并持續改進和提升。

用圖反映企業文化管理過程如下：

圖1：企業文化管理流程

從圖1可以看出，愿景管理和價值觀管理是企業文化管理的核心內容。同時，企業文化管理是一個從計劃、執行、檢討到再行動的過程，也是一個目標管理的完整過程。

全面梳理我們的管理思想，并使其清晰化、系統化的工作，在筆者以及同心動力企業管理顧問有限公司以前的文章中已經詳細談到，在此不再贅述。而對于愿景管理，一般而言，一個企業都會有自己的遠期理想，即從現在起的10至25年內打算往何處去，并且這一理想不會輕易改變，不會輕易地由于周圍環境的改變而改變。企業做得越大、成長得越快，你要處理的問題就越多。這時候，不要說一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司所有的事情，這些事情旨在描述企業的愿景、任務以及戰略。因此，愿景管理重要的是要學會找到簡化事情的途徑，從而，使再多的事務也會顯得明了清晰。

首先，愿景管理要清楚地陳述在一定時間內可以達到的一個或一組目標，這些長遠目標可作為組織集中力量的共同焦點；其次，把整個企業的愿景分解為各個部門、各個成員的愿景，我們叫它愿景的分解；再有，要求把理想變為現實，做好短期規劃：未來90天內我們整個企業、某個部門和某個個人必須做些什么？

這樣，從愿景管理的角度，企業文化和管理就融為一體，就不會出現兩張皮的現象。

關于價值觀管理。眾所周知，一個企業，一個個體，其存在的目的在于它（他）能夠創造價值。組織對于什么有價值，如何去做有價值的事情的界定就是我們的價值觀。價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點，是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。

價值創造這一概念有兩個層面的內涵。組織層面：即在創造價值問題上，一個組織的成功意味著什么？組織如何持續地創造價值。個人層面：即我們如何創造價值？如何為組織創造價值？

組織層面，為了使價值觀管理更為有效，我們就必須有一些規則，提醒組織成員按規則辦事——這決定了我們的企業是否具備穩固的文化基礎。穩固的文化基礎會給企業帶來高績效、高雇員忠誠度以及更協調的發展。同時，由大量規則驅動的穩固的企業文化，也使人力資源管理更為容易，且有利于減少政治和程序性障礙，使人際關系更為簡單清新。

個人層面，個體要想為組織的成功做出貢獻，就必須理解公司對于價值的界定，理解自己是如何創造價值的，要非常清楚地知道以下幾個問題的答案：

1、企業的價值在哪兒，價值觀如何（即企業是如何界定價值的）？

2、我們自己能夠控制的關鍵價值驅動要素是什么？

3、這些價值驅動要素是如何影響價值衡量標準的？

這里所說的價值驅動要素指的是影響或推動價值創造的一個或者一系列決定變量。例如，您如果是一家生產廠家的廠長，您關鍵的價值驅動要素可能包括下列幾項：工廠員工接受培訓的質量、員工的內在潛能、生產工藝的復雜程度以及工程設計等。

價值驅動要素不是結果，它們只是結果的決定要素。對于工廠而言，其結果應該是生產周期、產品質量、產品成本等等。這些結果受制于廠長控制的價值要素。廠長不應該將精力放在結果上，而應將注意力放在影響這些結果的驅動要素上。

價值觀管理，就是要在清楚的界定以上內容之后，重新讓價值觀回到管理實踐去。統一成員對于價值的認識，清晰每個人工作的關鍵價值驅動要素，盡一切可能去改善這些關鍵價值驅動要素。

愿景管理和價值觀管理，這兩個最為核心的內容，是一個不斷進化的過程。每一個企業、每一個團隊、每一個個體行為同樣要圍繞這兩個方面展開，因為在企業內部，成功總是會用這些內部確定的目標和準則來衡量的。

談到企業文化管理考核，我們必須明確一個最為基本的問題，就是企業文化管理考核的目的。筆者認為，企業文化管理考核的目的在于兩點：一是幫助組織把愿景管理做好，即把組織的愿景、使命和戰略等轉化為具體的日常工作目標，以幫助組織實現既定愿景。二是幫助組織做好價值觀管理，即做好共同價值觀向組織行為和個人行為的轉化工作，以使企業上下都能圍繞為企業創造價值的因素——價值驅動要素展開工作，而不必浪費太多的時間去做有損企業價值創造的活動。

本文就企業文化管理考核的具體實施做進一步的探討。

首先，我們有必要搞清楚企業文化管理考核評價維度的問題。筆者認為，有必要從兩個大的方面來測評企業文化管理的實施情況。如圖2所示，一是愿景管理的具體情況，二是價值觀管理的具體情況。一個企業要獲得最終目標——財務上的成功，持續創造價值，必須首先使顧客滿意，使員工盡職。要做到這一點，只能優化內部價值創造過程，只能通過學習來提高員工個人能力。因此，企業文化管理考核在跟蹤財務成果的同時，著眼于未來增長所必須的無形資產的獲取和企業能力的培育過程。這在很大程度上解決了最終結果和結果實現過程的雙方面監控。

從愿景管理的角度，要保證公司最終實現組織愿景。同時回答，從財務角度，如何滿足股東？從顧客角度，如何看待企業？從員工角度，對企業的滿意情況如何？

從價值觀管理的角度，要保證企業創造價值過程的合理性和有效性。企業行為及員工的個人行為是否嚴格遵循價值取向?企業能否持續創造價值，能否培養適應未來戰略需求的專業能力？

圖2：企業文化管理考核維度

其次，談談評價指標的設計。筆者認為，在企業文化管理考核中，應主要包括以下幾類指標：

1、 結果類和驅動類指標：結果類指標用以說明企業文化管理的結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理者、員工發生了什么，已經產生了什么結果。驅動類指標屬于“超前指標（或領先指標、過程性指標）”，它揭示企業文化管理過程中、實現愿景過程中關鍵領域的進展，并用以影響組織行為和個人行為。

2、 財務和非財務指標。

3、內部和外部指標。

比如某公司企業文化管理考核指標圖共有19個相應指標，見圖3。

圖3：某企業文化管理考核指標圖

從這19個企業文化管理指標能夠看清該公司的愿景和競爭戰略。愿景、戰略清晰了，價值觀明確了，企業文化管理考核的指標也就開發出來了。這也就是說，企業文化一定要有各個企業的個性，不同的企業具有不同的企業文化，所以也就有不同的企業文化考核指標。各企業一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰略規劃必然要求有不同的戰略重點，不同的價值取向必然規定了不同的組織行為和個人行為。這也就要求我們企業文化管理考核一定要符合公司的具體情況。

再次，需要就相應考核指標設立目標值。一是要充分考慮愿景和戰略目標的分解；二是要綜合企業以前的具體情況設立合理的目標值；三是需要通過相應的測評來獲得合理的歷史數據，以此來設立我們的目標值。

總之，企業文化管理考核重要的是要協調各種不同的戰略指標之間的平衡，讓每一個組織行為和個人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價值觀，并以此努力達到目標的一致。

開發出企業文化考核相應指標以后，必須把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據企業文化管理考核設定部門的企業文化管理考核指標，員工再根據部門的企業文化考核指標設定自己的企業文化考核指標，從而達到充分利用企業文化管理的思路，幫助所有員工清楚公司目前的狀態、公司的未來、關鍵價值驅動要素等，并激發他們實現公司既定目標的積極性，明確提升的方向。

當然，企業文化管理考核體系必須和公司績效管理系統有機結合，與能力發展模型和薪酬體系相結合。

有必要說明的是，企業文化管理和企業文化管理考核是一個管理系統，而非只是一個考核系統。它可使組織清晰地規劃愿景和戰略，并轉化為具體的行動計劃；可使組織的所有成員認同公司的價值取向，并踐行這些價值觀；可為內部業務流程和外部客戶提供及時的反饋，以持續改進戰略績效和成果。

企業文化管理考核的思路應該如此，但不同的公司、不同的企業文化，必然要求采取不同的企業文化考核的指標和方法；同一個企業，不同的階段也要求有不同的企業文化考核的指標和方法。這一點尤其值得我們注意。

企業文化管理考核，還要避免進入表面化、形式化的誤區。以上是筆者做了大量企業文化管理咨詢項目之后的一點建議，更深層次的企業文化管理考核問題可以與業內和讀者進一步探討。