沃爾瑪收購“好又多”，意欲何為？

前不久，起起落落兩年多的沃爾瑪收購臺灣企業(yè)家在大陸投資的零售賣場好又多案終于塵埃落定，沃爾瑪購買好又多35%的股權(quán)，未來3年內(nèi)它將耗資約10億美元整合好又多。反觀沃爾瑪在華的困境，它如此血本收購好又多，又意欲何為呢？

開店遇阻，并購成捷徑

1996年，當(dāng)沃爾瑪開始它的中國征途時(shí)雄心勃勃地表示，要在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡。然而，近10年來沃爾瑪在華之路卻似乎走得異常艱難。

尤其是這兩年，日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。沃爾瑪雖然身為全球零售老大，其在中國的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模卻始終處于家樂福下風(fēng)。2006年上半年，家樂福在華的79個(gè)店鋪銷售額119億元，排名第5位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

業(yè)界普遍認(rèn)為，沃爾瑪在世界市場的低迷與其在中國市場令人擔(dān)憂的表現(xiàn)息息相關(guān)。

鑒于此，沃爾瑪高層曾經(jīng)想在華大舉開店擴(kuò)張以扭轉(zhuǎn)困局。沃爾瑪一位高級管理人士在2006年就稱，沃爾瑪計(jì)劃年底前在中國新開設(shè)42家購物廣場，將在華購物廣場總數(shù)增加近一倍。沃爾瑪中國華東地區(qū)業(yè)務(wù)主管Lawrence Lee也表示，公司計(jì)劃在2006年年底將在華購物廣場總數(shù)增至90家。

然而， 2007年已經(jīng)幾個(gè)月過去了，沃爾瑪開店計(jì)劃的宏圖卻難以實(shí)現(xiàn)。目前，沃爾瑪在中國擁有共68家購物廣場，3家山姆會員店和2家社區(qū)店，網(wǎng)點(diǎn)布局還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想規(guī)模。

進(jìn)入2007年，沃爾瑪反復(fù)聲明，2007年大規(guī)模開店的計(jì)劃變得更為渺茫。今年前兩個(gè)月，沃爾瑪除了衢州和寧波兩家分店順利開業(yè)外，申請的成都等地的開店計(jì)劃皆未獲批。

業(yè)界認(rèn)為，要開店選址是非常關(guān)鍵的，但是大量的政府公關(guān)和文化融合的工作讓沃爾瑪難以從容應(yīng)對。據(jù)一位前沃爾瑪中國區(qū)高層人士透露，在與我國政府以及各種團(tuán)體打交道時(shí)，沃爾瑪一直恪守著美國式的商業(yè)原則“Business is business（商業(yè)就是商業(yè)） ”。但這種交往方式，在具體實(shí)施時(shí)比較困難。如20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪董事長曾親赴上海洽談開店事宜，但由于在成立工會等問題上不肯“遷就”，此事不了了之。2003年，沃爾瑪又計(jì)劃在上海浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開店，但被拒絕。之后沃爾瑪在上海楊浦、寶山等地找店址，也終告失敗。直到2005年上海大賣場基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲，但形勢已今非昔比，沃爾瑪錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)。

于是，以并購的方式取代直接開店似乎成為更可行、快捷的方法。在沃爾瑪尋獵的對象中，好又多現(xiàn)在有三萬多名員工，在三十多個(gè)城市開設(shè)了一百多家商場，是中國綜合超市行業(yè)中分布最廣的零售企業(yè)之一。

此次收購?fù)瓿芍螅由虾糜侄嗟?01個(gè)大賣場門店，沃爾瑪在中國的門店數(shù)量將達(dá)到174家，門店數(shù)量與銷售額都將躍居中國大賣場行業(yè)之首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過老對手家樂福。沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克說：“通過對好又多的投資，我們有機(jī)會擴(kuò)大在中國這個(gè)世界上發(fā)展最快的零售市場的業(yè)務(wù)，這是我們增加在華零售業(yè)務(wù)規(guī)模的重要一步。”

物流系統(tǒng)難盡其用，解困須并購

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀菊间N售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。同時(shí)，沃爾瑪利用衛(wèi)星資訊處理系統(tǒng)，把制造商、物流商融入自己的營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，別人要30天配送補(bǔ)貨，沃爾瑪只要5～7天。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)#8226;格拉斯曾說過:“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售和實(shí)現(xiàn)低成本的關(guān)鍵。

的確，沃爾瑪之所以能“天天平價(jià)”，很大程度上也是依賴它的物流體系。可到中國后，沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。

沃爾瑪在美國的配送中心每個(gè)平均占地大約11萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場。一個(gè)配送中心負(fù)責(zé)一定區(qū)域內(nèi)多家分店的送貨，從配送中心到各分店的路程一般不會超過一天行程。沃爾瑪配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600～800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開來卸貨，150輛車裝好貨物開出。

按照沃爾瑪在美國本土的運(yùn)作模式，強(qiáng)大的配送中心可以支持120 家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。在中國，沃爾瑪還遠(yuǎn)沒有建立起像在美國那樣高效、完整的物流配送體系。在中國，沃爾瑪才不過兩家配送中心，而且分店布局極為分散。如上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。

對此，沃爾瑪中國的負(fù)責(zé)人無奈地表示：“目前我們分店的數(shù)量，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升。因此在倉儲、配送這方面，我們只能根據(jù)各地的不同情況進(jìn)行處理。”

家樂福一位不愿透露姓名的女士說：“建立物流配送中心對于外資零售商來說，還為時(shí)過早。從理論上來講，只有在中心城市對周邊的衛(wèi)星城市具有足夠的輻射作用，分店的數(shù)目達(dá)到一定水平的情況下，物流配送中心才有效率。這要等到零售業(yè)完全放開，外資的擴(kuò)張達(dá)到一定規(guī)模才有現(xiàn)實(shí)意義。”這無疑是對沃爾瑪配送困境很好的詮釋。

進(jìn)行簡單的事實(shí)對比后就會發(fā)現(xiàn)，要將美國的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到我國，沃爾瑪缺乏堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營基礎(chǔ)，其中店面規(guī)模是最大的軟肋。解決不了店面問題，一切無從談起。

而根據(jù)商務(wù)部去年最新出臺的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理辦法，以及我國目前土地管理的嚴(yán)格限制，沃爾瑪按照國外獨(dú)資買地開店的途徑難以開展，沃爾瑪還不得不受制于地產(chǎn)合作方的制約，而租賃場地的方式也影響其業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度，

因此，似乎并購已經(jīng)有了店面基礎(chǔ)的好又多便成為當(dāng)務(wù)之急。

整合之路在何方？

上海商學(xué)院連鎖研究中心主任吳建國就斷定，收購好又多，沃爾瑪將面臨困難的整合。

首先是經(jīng)營模式上的差異。以前，沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界其他地方的經(jīng)營模式和文化理念，卻屢屢遭到失敗。現(xiàn)在好又多的行銷、管理、采購、人員構(gòu)架都是偏向家樂福模式。例如采購，好又多是典型的“從上游供應(yīng)商尋求利潤”，沃爾瑪則不會收取進(jìn)場費(fèi)，是通過規(guī)模效應(yīng)以低價(jià)采購產(chǎn)品，最終商品售價(jià)由沃爾瑪來定。沃爾瑪雖然目前只有35%的股權(quán)，但要直接對好又多不良門店進(jìn)行整改，讓所有店面都符合沃爾瑪?shù)囊螅譅柆敻邔訉Υ藨n心忡忡。同時(shí)，好又多存在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、組織規(guī)模龐大等問題，這些都將導(dǎo)致并購后不可能短時(shí)間順利調(diào)整到位，種沖突將直接影響整合的進(jìn)度。

過去，沃爾瑪一再把眼光投向戰(zhàn)略擴(kuò)張而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)。沃爾瑪原亞洲負(fù)責(zé)人霍利就曾說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實(shí)我們要利用自己的長處為每個(gè)市場度身打造一套系統(tǒng)。”這不無道理。

經(jīng)過多年好又多文化浸淫的員工能否接受沃爾瑪?shù)奈幕兀慨吘梗贫瓤梢灾匦陆ⅲ幕瘏s不可能被簡單的復(fù)制。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪將來整合好又多過程中所面臨最重要的問題。

沃爾瑪如何解決上述問題，如何實(shí)現(xiàn)其“20年后在中國的業(yè)務(wù)趕上美國本土”的豪言壯語呢？。