Ｃｏａｃｈ你的“頭痛下屬”

也許他們總是碌碌無為 ， 也許他們經(jīng)常推卸責(zé)任 ， 也許他們老是不好相處 ， 也許他們看似懷有敵意……他們像野生的藤蔓一樣爬滿了你的工作空間。似乎每個(gè)公司中都存在這樣讓人頭痛的家伙們。作為管理者 ， 是把他們開除了省事 ， 還是改造得更好 ?

Daniel，北京諾華仕企業(yè)管理顧問有限公司學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān) ， 是公司北京和香港業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人 ， 也是 Myers-Briggs 類型指標(biāo)(MBTI) 資格認(rèn)證的培訓(xùn)師以及神經(jīng)語言學(xué)認(rèn)證講師 (IANLP)

獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的貝克爾曾說過，孩子是一種產(chǎn)品，可以扮演兩種角色——耐用生產(chǎn)品和消耗品。其實(shí)在管理者眼中 ， 員工同樣也扮演著生產(chǎn)品和消耗品的角色。

作為管理者 ， 如何把“消耗品”轉(zhuǎn)換為“生產(chǎn)品”就尤為重要——因?yàn)楣纠锟偸遣粩嘤楷F(xiàn)著各種員工 ， 存在這樣那樣令人頭痛的問題。如果不把他們“解決”掉 ，那么他們對(duì)資源的占用和消耗就永遠(yuǎn)不能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力 ， 公司所付出的人力資本也遲遲不能產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的效益。

辭退一名員工似乎輕而易舉 ， 但對(duì)企業(yè)里來說卻不是最好的辦法 ， 因?yàn)榧幢闶强?jī)效考核合格的員工 ， 甚至表現(xiàn)優(yōu)秀的員工也有可能成為“問題員工”。所以，對(duì)于管理者而言，如何coach自己的下屬、發(fā)揮他們的潛力才是“消耗品”轉(zhuǎn)化的正途。

Daniel， 北京諾華仕企業(yè)管理顧問有限公司學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān) ， 他為 Bank of American、利豐集團(tuán)、德勤等 500 強(qiáng)公司的中高層管理者提供培訓(xùn)課程多年 ， 發(fā)現(xiàn)許多經(jīng)理人在 coach 下屬這個(gè)問題上 ，存在著不少盲點(diǎn)。

Coach下屬三大誤區(qū)

1.輔導(dǎo)不該由直接上級(jí)來做?

對(duì)于管理者來說 ， 一旦你的下屬成為“消費(fèi)品”， 不做輔導(dǎo)只會(huì)讓矛盾激化 ， 造成惡性循環(huán)。所以由直接上司而非人力資源部來做下屬的輔導(dǎo) ， 更有利于上下級(jí)之間消除隔閡 ， 增進(jìn)關(guān)系。

2. 做輔導(dǎo)很耽誤時(shí)間 ?

一般說來 ， 我們建議對(duì)每一個(gè)員工的輔導(dǎo)時(shí)間在 30 到 45 分鐘。這看起來也許很長(zhǎng) ， 因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)可能有十幾、二十個(gè)成員。但問題下屬往往會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。如果不通過做輔導(dǎo) ， 從而建立起團(tuán)隊(duì)的能力 ， 只會(huì)浪費(fèi)更多時(shí)間。

3.與其做輔導(dǎo)，不如直接辭退?

很多人認(rèn)為 ， 直接開除這些問題下屬 ， 另外招人就是。其實(shí)不然。據(jù)統(tǒng)計(jì) ，一個(gè)公司新聘員工的成本比保留老員工高出 3 倍。這多出來的部分 ， 包括了招聘廣告、面試、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)以及建立有效溝通等所花的財(cái)力、物力和人力。況且有時(shí) ，優(yōu)秀員工也需要輔導(dǎo)。

如何建立有效溝通?

“不說廢話 ， 用心引導(dǎo)”:有的管理者為了照顧員工的情緒 ， 總是采取拉家常或者旁敲側(cè)擊的談話策略。作為管理者 ， 必須掌握員工的價(jià)值觀 ， 運(yùn)用 Give( 給予 )和 Seek( 尋求 ) 的技巧 ， 用心引導(dǎo) ， 讓員工知道自己哪里出現(xiàn)了問題。

“列出期望 ， 提出不足”:要達(dá)到有效溝通 ， 管理者需要采用“三明治”溝通法 ，先表揚(yáng)員工的優(yōu)秀之處 ， 再指出不足 ， 最后列出期望。這可不是虛偽的胡蘿卜加大棒政策 ， 而是一種建立在事實(shí)基礎(chǔ)上的技巧。用兩片贊賞的面包夾住批評(píng)的餡兒 ，讓員工吃下去不會(huì)感覺太生硬。這似乎是老生常談了 ， 但確實(shí)非常有效。

“允許存在不同意見”:管理者的身份并不意味著所說的話就是圣旨。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候允許員工提出自己的不同意見 ， 但要明確地告訴他 ， 判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么。也許他還會(huì)跟你在判斷標(biāo)準(zhǔn)上有不同的意見 ，那又何妨 ? 畢竟 ， 溝通的目的是為了相互了解 ， 而不是使沖突升級(jí)。

諾華仕從企業(yè)中高層管理人員作輔導(dǎo)課程培訓(xùn)中 ， 總結(jié)了四種典型“頭痛下屬”， 愛立信 ( 中國 ) 研發(fā)總院人力資源總監(jiān)屠偉和人力資源專家伍剛對(duì)“頭痛下屬”一一作出了分析。讓我們看看 500 強(qiáng)公司人力資源專家平常在工作中是如何應(yīng)對(duì)它們的。

場(chǎng)景 1: 未能發(fā)揮潛能

Steve 是一個(gè)非常普通的團(tuán)隊(duì)成員。他工作很好 ， 按理說 ， 經(jīng)理沒有什么可抱怨的。然而 ，Steve 也并沒有什么突出的表現(xiàn)。很顯然 ， 他的潛能還沒有被人發(fā)現(xiàn) ， 未經(jīng)開發(fā)出來。他的上司決心對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)輔導(dǎo) ， 從而挖掘Steve比現(xiàn)在更有價(jià)值的地方。

要做一個(gè)稱職的伯樂 ， 最基本的一點(diǎn)是要樂于花時(shí)間和一大群可能是千里馬的員工在一起 ， 充分了解他們各自的個(gè)性特征、興趣和職業(yè)規(guī)劃 ， 才能做到有意識(shí)地在分配任務(wù)時(shí)給予合適的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)鍛煉他們。所以 Steve 的問題不是一次輔導(dǎo)談話就能解決的 ， 需要在日常工作和多系溝通中觀察、了解。

管理者在考慮公司成功實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的同時(shí) ， 也應(yīng)關(guān)注員工個(gè)人的內(nèi)在需求 ， 了解員工的激情點(diǎn)在哪里。譬如 ， 長(zhǎng)期負(fù)責(zé)行政工作的員工或許很希望換一個(gè)和客戶聯(lián)系更緊密的崗位 ， 由于他從來沒有此類工作經(jīng)驗(yàn)而羞于開口告訴你 ， 但或許新崗位更能發(fā)揮他的潛能。

找出員工內(nèi)心的愿望 ， 給予他嘗試的機(jī)會(huì)。如果他失敗了呢 ? 這一點(diǎn)你要做好心理準(zhǔn)備 ， 并為他提供一條回歸原來工作崗位的退路。

當(dāng)然 ， 有些時(shí)候如果不作深入、放松的交流 ， 員工很難把內(nèi)心真正的愿望告訴你。而這正是輔導(dǎo)溝通要做的事情之一。所以 ， 找個(gè)機(jī)會(huì)看看 Steve對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展怎么打算的 ， 或者他看重工作的哪個(gè)方面 ( 如收入、氛圍、人際關(guān)系、挑戰(zhàn)性等 ) 沒有得到滿足 ， 那就是他的激情燃點(diǎn)了。

場(chǎng)景 2: 不敢承擔(dān)責(zé)任

Nigel 是個(gè)不敢承擔(dān)起責(zé)任的員工 ， 布置什么新的工作任務(wù)或者新項(xiàng)目上馬時(shí) ， 他的經(jīng)理想試試看讓他獨(dú)擋一面 ， 他總是試圖逃避責(zé)任 ， 而甘愿做輔助性、協(xié)助者的工作。工作時(shí)間久了 ， 連新人都成長(zhǎng)起來 ， 他還是表現(xiàn)平平。

如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)有員工不敢承擔(dān)責(zé)任 ， 甚至逃避、退卻責(zé)任的情況 ， 管理者一定要及時(shí)介入 ， 向該員工明確指出問題所在 ， 明確要求其制訂改進(jìn)計(jì)劃 ， 并引導(dǎo)他積極實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。否則將由于個(gè)別員工的消極表現(xiàn) ， 影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。

在幫助問題員工的過程中 ， 管理者的溝通技巧非常重要。作為管理者在發(fā)現(xiàn)下屬不敢承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候 ， 一定要先分析可能是什么原因?qū)е铝诉@種情況的發(fā)生。因?yàn)閱T工不愿承擔(dān)責(zé)任 ， 可能是由于不自信 ， 也可能出于自私。如果是出于不自信 ， 那么只要找出導(dǎo)致他不自信的原因就行。

其實(shí)每一個(gè)人都渴望成功 ， 并愿意付出自己的努力 ， 管理者最好先開誠布公地和 Nigel 談一次 ， 一起分析公司的要求以及他個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ，更重要的是表現(xiàn)出對(duì)他能力的充分信任。通常員工在意識(shí)到自己的重要性后 ，都會(huì)有所改變。

事實(shí)上 ， 愿意承擔(dān)責(zé)任與否如果是態(tài)度層面的問題 ， 那就另當(dāng)別論。我們寧可聘用有積極進(jìn)取的心態(tài)但尚缺乏相應(yīng)技能的同事 ， 而非有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)卻在態(tài)度上不夠端正的人。

場(chǎng)景 3: 帶有抵制情緒

Dennis 被同事戲稱為“Defensive Dennis”， 和所有帶抵制情緒的人一樣 ， 每當(dāng)上司給他負(fù)面反饋時(shí) ， 他就感覺到特別難受。在工作和生活中 ， 他拒絕所有批評(píng)意見。時(shí)間一長(zhǎng) ， 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)必須和 Dennis 聊聊 ， 讓他敞開心胸。

首先我們來分析造成這種抵制情緒的原因。這可能是天生的性格使然 ， 也有可能是受到成長(zhǎng)環(huán)境的影響。

下屬的抵制情緒 ， 有可能是因?yàn)楣亲永锏淖载?fù) ， 認(rèn)為做上級(jí)的沒有理解他的需求 ， 沒有“人盡其用”。如果該名下屬真的能力很強(qiáng) ， 那么不如給他機(jī)會(huì) ， 讓他按照自己的想法去做。與其跟他賭氣一爭(zhēng)到底 ， 不如用自己的能力和魅力去影響他 ， 使他慢慢接受你的意見。

如果不幸他的能力與自信不在一個(gè)等級(jí)水平上 ， 那么任何一個(gè)有自知之明的人 ， 都不會(huì)繼續(xù)厚著臉皮狡辯了。

萬一他是個(gè)擅長(zhǎng)狡辯的人呢 ? 對(duì)這樣的員工 ， 最直接有效的方法 ， 就是拿“槍”頂在他腦袋上。直接告訴他 ， 哪里做對(duì)了 ， 哪里做錯(cuò)了 ， 而且把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好 ， 隨時(shí)在他狡辯時(shí)亮出來 ; 然后告訴他該負(fù)擔(dān)的責(zé)任是什么 ，不能逃避什么。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)面對(duì)責(zé)任無處可逃時(shí) ， 也只好乖乖繳械投降。而你就得趁勝追擊 ， 讓他在下一個(gè)任務(wù)上許下明確的承諾。

如果連這種方法都不行 ， 那還是盡快 fire 掉吧。

場(chǎng)景 4:“泡沫績(jī)效”

Betty 今年的表現(xiàn)很好 ， 幾乎每位經(jīng)理都給她打了 5分的滿分。但其上司 Jack 發(fā)現(xiàn) ， 不知為何 ，Betty 對(duì)工作似乎總帶著厭倦情緒。有人提醒 Jack 說 ， 她的出色表現(xiàn)很可能是“虛假的繁榮”， 搞不好像是“泡沫經(jīng)濟(jì)”。

績(jī)效評(píng)估絕對(duì)不是一年工作總結(jié)的最后一步 ， 即使是績(jī)效評(píng)估 ， 也應(yīng)針對(duì)員工的個(gè)人情況對(duì)各種指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。在評(píng)估結(jié)果出來以后 ， 盡快將其反饋給員工 ， 再進(jìn)行一次談話 ， 表揚(yáng)他的成果 ， 分析他的不足并找出原因。只有將評(píng)估結(jié)果和結(jié)果反饋結(jié)合到一起 ， 才能上升到全面績(jī)效管理的高度。

職業(yè)倦怠時(shí)有發(fā)生 ， 即使在團(tuán)隊(duì)里像 Betty 這樣表現(xiàn)最出色的員工也會(huì)倦怠。但他們的倦怠由于良好的表現(xiàn)而被眾人忽略。

像 Betty 這樣的員工 ， 往往對(duì)自己有著近乎完美的要求 ， 這種上進(jìn)心 ， 極有可能在管理者無意的漠視中被磨滅掉。她對(duì)自己優(yōu)秀的一面認(rèn)識(shí)已久 ， 所以表揚(yáng)對(duì)她作用很小。真正地幫助她提高能力 ， 不時(shí)地指出她的工作中的失誤和不足 ， 才是她希望管理者提供的績(jī)效反饋。這種建立在欣賞基礎(chǔ)上的若有若無的壓力 ，往往是這類員工的最大動(dòng)力。

欄目編輯：莫海燕 mohaiyan@cbnet.com.cn