尹鐘龍：“把危機意識滲透到整個企業組織中去”

亞洲最受尊重的企業家之一尹鐘龍對《環球企業家》剖析，在成為全球最知名的亞洲消費電子品牌后，三星如何仍能如履薄冰般地持續自我改進；以及三星的未來增長引擎來自何方。

在讓三星告別規模增長，轉向質量和品牌的過程中，有什么經驗是亞洲企業可以分享的?

尹鐘龍：如果說過去我們主要站在生產者的立場開發技術和產品，現在我們則以消費者、協作單位以及合作伙伴等客戶為中心建立營銷流程，積極開展產品開發和銷售工作。尤其是自2000年公司開始積極推進以顧客和市場為導向開發產品的策略，我認為，得力于此三星的品牌和產品價值可以在短期內獲得提升。

從流程上看，SCM(Supply Chain Managernent)的速度是企業最為重要的競爭力之一，近來隨著產品價格快速下降和產品壽命日趨縮短，供應鏈管理速度更顯重要。僅僅單純地依靠批量生產和銷售廉價產品的方式，不能發展為一流企業，更談不上引導顧客和市場的發展。

三星近兩年似乎開始重新進入低端市場，比如手機，在這種情況下，如何保證品牌形象的統一?

尹鐘龍：一直以來，為提高產品信賴度和品牌價值，三星電子選擇了以高端產品為主的業務模式。然而世界各地區市場都有不同的特點、有鑒于此、從2005年開始進入低端產品領域，所不同的是在此領域也采取高端戰略(入門高檔產品)。因此，我們在拓展新市場和擴大現有市場的同時，保證了品牌形象免遭任何損害、全球手機行業主要以中國、印度等新興下場為主獲得發展，因此我們要積極發展低端下場。……