告別英雄時代

任何靠明星經理人激烈改革取得的短期成果都難以持續。

今年5月，在“營救”克萊斯勒近10年后，精疲力竭的戴克集團以74億美元出售了克萊斯勒的大部分股份，當年汽車行業的“驚天大合并”終于畫上了句號。

克萊斯勒是一家十分怪異的公司。作為美國三大汽車企業之一，在過去的幾十年里，克萊斯勒屢次接近破產的邊緣，又屢次觸底反彈重回盈利，然后再次虧損。

提到克萊斯勒，人們很容易聯想起當年的“汽車英雄”李·艾柯卡，他是1980年代風靡美國的明星經理人。艾柯卡的成功有目共睹——1984年，在他擔任總裁的第六個年頭，克萊斯勒獲得了創紀錄的24億美元利潤。

《艾柯卡自白》是他的第二本書，與著名的《艾柯卡自傳》相比，這不是一本純商業管理著作。它更多表達了艾柯卡對生活、對人生的看法，對政治、經濟、法律等方方面面的思考，闡釋了艾柯卡的價值觀與美國夢，正是這些信仰在激勵他不斷接受挑戰。

可惜的是，艾柯卡造就的克萊斯勒盛世依然是曇花一現。無論他關閉多少家工廠，解雇多少個副總裁，克勒斯勒依然不能在長跑中獲勝。1998年克萊斯勒與戴姆勒奔馳公司合并后，同樣是連續多年虧損，然后突然大幅贏利，隨后繼續虧損。可以說，克萊斯勒最終被出售的結局一點都不奇怪，戴克集團已經無法承受它的拖累。

與美國汽車行業衰落產生強烈對比的，是日韓汽車企業的崛起。從最初的日美貿易戰，到兩次石油危機，日本小型車所特有的精致、節油的特點逐漸贏得了世界市場。

《艾柯卡自白》表達了對這種趨勢的擔憂。在美國，制造一輛汽車的費用已經不是原材料成本、技術研發費用加上人工渠道費用這么簡單。在聯合汽車工會的壓力下，汽車企業必須承受沉重的養老金負擔、保險費用、法律費用。在這樣一個成熟的后工業社會，造一輛汽車所耗費的成本大大超過日韓等后起國家，這還不包括貿易政策、匯率等問題的干擾。

實際上，在這個越來越復雜的商業系統中，企業的競爭能力逐漸演化成對優秀產品的依賴和自身管理能力的提升，克萊斯勒恰恰缺乏優秀產品的持續開發能力和穩定的企業組織體系。

擔任克萊斯勒總裁后，艾柯卡重新梳理了克萊斯勒的管理，激勵研發部門開發出暢銷車。他關閉了20家工廠，裁員半數以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10％，將留用職工薪金減少12億美元。通過這些異常激烈的改革措施，他激活了這家死氣沉沉的企業。

從這些拯救措施上，既可以看出克萊斯勒已經病危到何種程度，也能得出艾柯卡是一個多么喜歡挑戰與冒險的經理人。他從一名普通推銷員最終成為當時最著名公司——福特汽車公司總裁，隨后拯救克萊斯勒于水火。在崇尚英雄的美國，艾柯卡一時間成為傳奇人物，似乎無所不能。這樣的經歷讓艾柯卡自信而且驕傲。

但事實證明，這些直接針對公司虧損而采取的措施，難以在公司繼續發展時內化為一種可持續的成長力量。也許，對任何一個靠明星經理人如此激烈改革而且取得的短期成果都難以持續。當今的商業世界，已經不是一個英雄主導的時代，短期的盈利并不能開創穩定的未來。

《艾柯卡自白》，是一位商業英雄在一種孤絕心境下的獨白，它讓我們偷窺到了他的勇氣與無力回天的無奈。不可否認，艾柯卡是一個成功者，他有著對商業的獨特見解與不可或缺的冒險精神。但是，他并不是一個出色的企業家，沒有為世界塑造出一家成功的公司。