矩陣重組

長期以來，德固賽的名字是和全球最大的特種化工公司聯系在一起的，其四分之三的銷售額是來自海外市場，其中中國又占據了大部分。但是現在，這家公司決定結束代表歷史的名字，取而代之的是一個尚未有中文命名的新名字“Evonik”。現為德國魯爾控股集團董事、魯爾集團德固賽公司董事會主席英凱師(Klaus Engel)打了個生動的比方，稱更名就像是在西方夫妻結婚后妻子改從夫性。就德固賽來說，其實是加入了魯爾集團這一大家庭，而集團正積極謀劃以新的標識在2008年上半年進入資本市場。

更名的背后，承載著魯爾集團歷經四年重組后日漸清晰的業務結構，以及布局未來的雄心。Evonik工業集團在過去四年的重組階段奪得了很好的表現，運營業績大幅提升。銷售額在前六個月增長了3％，達到75.65億歐元(2006年上半年：73.28億歐元)。更名也是這個工業集團邁進資本市場之前的最后一步。以下是英凱師最近向《環球企業家》獨家講述Evonik更名前后的故事和思考。

在這次品牌重塑的過程中，德固賽的哪些文化會得以延續，哪些會遭到擯棄?

Power to create(創新的力量)，這是我們新的口號。德固賽一直處于重組當中。在過去的4年時間當中，超過480家企業被賣掉，這相當于80億歐元的銷售額，超過3萬名員工找到了新的雇主。企業重組后會集中在三個支柱業務上，分別是能源、房地產和化學。不論是過去抑或是將來，我們都會集中在powerto innovate，集中在研發上面，也是我們差異化競爭的來源，提供給客戶的是解決方案，而不僅僅是產品。因此，我們必須知曉客戶的問題，這樣才能提供合適的解決方案。這就要求我們的員工有創造力。同時還要求有企業家的精神，而不是官僚主義。

此前德固賽在中國制定了雄心勃勃的目標，2009年在華的化學業務銷售額將達9億歐元，是2006年的2倍。您如何能做到?

首先我們十分警惕，全球化經濟很大程度上影響了世界經濟。未來三年中國會成為化工最重要的市場，同時也是最大的市場。一方面，我們需要跟隨我們的客戶，有些產業比如紡織已經完成了從歐洲和拉美到中國的轉移。另一方面還有很多新客戶的涌現。現在我們從海外進口很多原材料，邏輯上說這風險很大。將來本地的生產、研發是很重要的。這也是我們加大在這兩個方向上的努力的原因。

對一家化工企業來說，如何把創新變成公司的DNA?

我們和世界上各個大學合作，以增強我們的創新潛力，這就是所謂的openinnovation(開放式創新)的概念，也就是說，我們和來自不同國家的科學家合作，并在世界各地建立研發中心，比如上海的研發中心就是其中之一。總體上我們將每年投入3千萬歐元用于研發。我們粗略地計算過，我們每花1歐元在研發上，就會產生1歐元的利潤。同時，我們改變了過去做研發的概念，我們設計的模式不僅有科學家，還包括市場人員和銷售人員。我們不僅是要擅長于發明產品，同時要使得他們商業化。

能否談談你們在節省能源方面的創新?

氣候變暖，以及能源如何能得到更有效的利用，這都是全球關注的問題。一方面，化工有可能會成為其中的部分問題，同時，我們也可能成為解決問題的一部分。比如德固賽研發出來的新型硅烷化合物VP Si 363，改進了生產輪胎所需的橡膠混合物性能，最多可以節省8％的燃料。這種輪胎和現在使用的硅烷所生產的輪胎相比，能將二氧化碳的排放量降低80％。

對于你來說，時間管理的挑戰是什么?

我總是從一杯咖啡開始我的一天。早上7點鐘起床，首先是打開黑莓，如果有時間的話，我還會掃眼早間的電視新聞。一頓簡單而快捷的早餐后，我通常會在8點半到公司。挑戰是在于如何平衡我常規的安排和出差的安排。如果我總是呆在總部，世界各地的員工就會想，這是家德國公司，這家公司的CEO是不可見的。如果我外出超過1個禮拜(這很容易發生的，如果我訪問的地方是在亞洲或者拉美)，總部的人又會說，高層都在享受生活呢，他們在外面打高爾夫!所以平衡兩邊的時間很重要。但是我喜歡這個挑戰。