偉大公司的四個階段

我經常被問到的一個問題，就是“微軟是什么?”。我們是軟件公司嗎?我們是單純的Windows公司嗎?我們要做什么?我們的目標是什么?我們渴望的是什么?當我們成長以后我們想變成什么樣?

在被問到什么東西是我們公司的性格時，首先、我們從根本上是“軟件力量將持續改進社會”這一理念的信徒。不久前，我們列舉了微軟在研發的重要技術。你知道我是一個頭腦比較簡單的人，我認為說出5項技術就好、但蓋茨說不，我們在研發上投入了70億美元，我想在每個技術上至少投入1億美元，所以我們有70項技術將在未來5到6年間改變世界。

而在商業上，我們正在圍繞這些技術構建四種不同的商業模塊。我們是作為個人電腦操作系統公司成長起來的，在過去的十七八年里，我們一直想成為企業級軟件公司，雖然人們總以為這個市場只有IBM和甲骨文兩家公司，而且，我們還在試圖建立兩種新的商業模塊。我們試圖成為我所謂的“現代消費電子公司”，這是一個軟件主導的領域，而不像舊的消費電子時代那樣由硬件扮演英雄。我們還努力成為互聯網信息與廣告公司。

在過去的27年里，我們從24人的公司變成75000人，如果你計算一下復合增長率，這個數字現在不會像Google的那么瘋狂。但我們經歷了很多年的高增長，更爽的是，我們構建了一個匯聚才能之士的平臺，他們能帶動更多有能力的人。我真的不知道是否有人已經證明一群各行其事的人們隨機集合起來能真正創造價值。現在似乎可以，但讓我們再等等看。

沒錯，Google建立了一個很好的業務，但是它只有這一個有用的東西，其他的東西部是小聰明。拜托，我們也做了很多有小聰明的東西，我們還在斯坦福搞機器人呢，但是這并不能支付我到斯坦福商學院來的路費。

在商業史上，你能找到很多只有一招鮮的“黔驢”、Google也試圖在它們最基本的業務周圍填充各種東西、但它始終還是只有一個真正的業爭，就是它的搜索廣告業務。很好，它已經成長到一定的速度，實際上它年收入增長為100億美元的速度比我們成長到那個檔次更快。但這只是說這個產業已經發展到了這個水平，好事自然就發生了。但對我來說，企業家精神是你通過自己聰明有效的努力填充核心業務的能力，就是找到第二個、第三個、第四個支柱業務。

所以，企業行為可以被分為四個階段：第一個階段是，我發明了某樣東西，但也許它永遠不會大獲成功：第二階段是，我找到了一些非常重要的、神奇的事物；第三個階段是，我在創造神話的同時，拼命從中榨取利益；最后一個階段是，我塑造一種文化，讓我能一次又一次的去做可能創造神話的新產品、同時能去外面收購，并用收購所得開始一個新的循環，

偉大的公司能經歷所有四個階段，大多數公司跳不出“我有一個好創意”然后“創造神話”的階段。有一些人能創造出神話，但是永遠不能真正從創意中得到好處，所以技術被賣掉了，一些人則能重建他們自己。對我來說，企業家精神很大程度上就是這四個階段的循環、

現在，Google處在收獲階段。我喜歡這個階段，這是商業中很有趣的一個環節。嘿，你有一些好東西幫你聚斂錢財，這很好。你不用做任何新產品，就能在第二年獲得20％的增長。在1980-1990年代，我們也是這樣。但現在我們必頒開始重新循環。我們將一次又一次地這樣做，這不僅是技術創新的問題，也是關于引入多元商業模式的能力。

當有人問起，這是不是一個成長型公司時，這可以被分為兩個問題。首先，你所擁有的商業模式能否在接下來的幾年內持續增長?第二，我們是否相信你發明了新的模式來促進增長?偉大的公司能夠必須要能夠很好的進化。當我想到通用電氣時，他們偉大嗎?他們能兩者兼得。少數一些企業能在一段時期里連續同時滿足兩個目標，很多金融服務公司，以高盛為例，他們也能同時做到兩者兼得。所以要很好地實現這兩種增長的能力，都要求有企業家精神，有些是關于發明的，而有些是關于增長的，這幾乎是不同的東西。

(本文為微軟CEO史蒂夫·鮑爾默于2007年在斯坦佛大學商學院的演講)