麻煩制造者美泰

讓西方輿論大嘩的召回事件背后，是一家命運多舛的玩具制造商欲求擺脫興衰輪回而不得的故事。

在美國亞特蘭大市郊數百平方米的Target超市內，數量不多的顧客們推著小車正在購物。這是全美第二大的零售超市，里面的商品貨源充足，且以時尚、精致著稱。但就在其中的幾位來到玩具區域時，卻發現這里的貨架空了不少，原先擺放Polly Pocket洋娃娃和蝙蝠俠玩具模型已經不見蹤影，取而代之的是更多變形金剛玩偶。

事實上，這些顧客并沒有對此產生疑問或者驚訝，因為就在8月中上旬這一段時間，全美國的主流媒體，從報紙、網絡到電視都在連篇累牘的報道這些玩具的生產商美泰公司（Mattel Inc.）連續兩次共召回1820萬套玩具的消息，并公布了召回熱線。其中主要召回的玩具就包括Polly Pocket洋娃娃，還有玩具汽車、搔癢娃娃（Elmo）等。

對這家世界最大的玩具制造商來說，這次召回可能是近幾年來遭受的最大一次打擊。就在召回之前的半個月，美泰還傳出好消息，第二財季的盈利較上年同期增長15％——主要得益于國際市場業績的增長和市場對美泰旗下品牌費雪和風火輪玩具的需求。但在召回消息公布后，公司股價立刻下跌了2.4％，其董事長兼CEO羅伯特·艾科特（Robert Eckert）不得不主動與媒體溝通，稱“我對所發生的事情表示遺憾”，并將“保持警覺、毫不松懈地推進質量和安全”。

但“召回事件”帶來的影響也不僅體現在美泰一家公司身上——目前美泰全球產量的65％來自中國——一些同行如孩之寶、玩具反斗城也表示將更加注意產品質量控制。業內人士也相信，這將對中國的玩具加工業帶來深遠的影響。一家有3000多人規模的廣東玩具生產廠的領導層對本刊表示，可能會有一些工廠因為很多玩具廠因為資金周轉時間延長而日子會相當難過。

更重要的是，由于這些玩具產自中國，此次召回事件，已經變成海外重新審視“中國制造”質量的轉折點。之前盡管也有類似事情發生而引發西方輿論展開討論，但似乎都不及此次影響之大，以至于部分西方媒體甚至稱，是時候重估“中國制造”了。

對此，中國商務部的副部長高虎城也已經作出回應，他稱，“這樣的產品召回事件在很大程度上會給我們企業一個警覺，甚至是一種動力，使我們把更大的精力集中在推進、改善、提高產品質量方面，為世界的兒童，包括中國和美國的兒童提供更多的、質量可靠的、價格有競爭力的玩具產品。”

興衰循環

或許對美泰而言，這不過是公司歷史上的“又一次重挫”。早在1970年代，其創始人就由于一樁會計丑聞而遭到驅逐。到了1980年代，又因為電子游戲業的興起，幾乎把美泰逼入破產境地，尤其是在1987年，當年損失高達1.182億美元。

不過，好在這家以芭比娃娃為核心產品的公司似乎總能神奇地從崩潰邊緣走回來。在當時即將破產的情況下，服務美泰國際業務部門有七個年頭，把美泰的海外收入翻了四倍的約翰·阿莫曼（John W.Amerman）成為了CEO。他迅速行動，關閉了10家工廠，并削減了上百個職位。推行回歸根本，即大力推廣美泰的支柱產品的戰略。連續拿出了芭比娃娃的數種升級版、為4-10歲的男孩設計的車模風火輪等。到1993年，美泰收購在嬰兒和學前兒童市場享有盛譽的益智玩具費雪——芭比娃娃、風火輪、費雪，加上美泰從迪士尼手中拿到的卡通形象的開發授權，這四類產品占到了當時美泰銷售總量的80％。

一時風光無兩的美泰贏得了無數贊譽，摩根斯坦利的分析師甚至認為，當時認為美泰的品牌組合在玩具行業是無可比擬的。但是好景不長，到了1990年代末，美泰又再次陷入“失意期”。起因正是在芭比娃娃產品策略上的失誤。一般的芭比娃娃一年的銷售額也就是4億美元。為了尋找新的利潤增長，當時分管芭比娃娃銷售的吉爾·巴拉德（Jill Barad）想出了一個辦法，即生產高端的洋娃娃，并且限制產量，只供3個月的節日銷售。

根據該策略美泰推出了假日芭比(Holiday Barbie)，通過設計不同職業和參加不同活動的芭比，使得女孩們需要更多的芭比。巴拉德的策略奏效了。一年之后，1988年美泰發行的假日芭比市場價從30美元漲到了300美元。伴隨節日芭比的推出，美泰還發現了成人中收藏市場。1989年美泰的問卷顯示，有一半來自于18歲以上的成人。于是公司開始專門針對收藏者的限量版玩具，并且把銷量從1993年的3500萬增至1996年的2.2億美元。

接下來的十年間，假日芭比成為美泰的搖錢樹。貢獻這個主意的巴拉德也因為把美泰的銷售額如同坐火箭般從十年前剛剛超過10億美元帶到了1997年的48億美元，從而接替阿莫曼成為美泰的新任CEO。可惜，假日芭比的暢銷在巴拉德手中終結。1995年，假日芭比的總產量不過100萬個。為了避免短缺，1996年美泰決定把假日芭比的產量增加至200萬個。由于當年擴大了銷售渠道，200萬個假日芭比全部售罄。巴拉德上任后，決心保持美泰15％的年平均利潤增長率。于是，假日芭比成了巴拉德實現該目標的重要一環。她甚至親自選定假日芭比眼睛的顏色、穿著的衣服甚至產品的包裝。

當零售商上報登記購買假日芭比的人數，巴拉德大喜，在內部強調“不要低估了芭比的力量”。可惜，公司內部的研究部已經發現很多消費者在不同的零售商店登記，以至于各個零售商統計的需求數有交叉，實際上放大了實際的需求數量。巴拉德并不理會研究部發出的預警，當年假日芭比的產量超過300萬。

這下算是試探出了芭比娃娃市場容量的底線。當年生產的假日芭比甚至滯留到了次年四月還在零售商的貨架上，為了出清存貨零售商不得不割肉售出。這激發了收藏者以及許多忠實消費者的抱怨，終于導致了美泰在1998年停產假日芭比。

事后，巴拉德公開承認1998年對于美泰來說是很失意的一年。這次美泰學到的慘痛教訓是，公司要學會管理零售商的存貨目錄。

玩偶戰爭

在巴拉德下臺后，來自卡夫食品的羅伯特·艾科特成為美泰現任CEO。毫無疑問對他而言，現在公司要學會的是，如何在全球供應鏈體系中把握好質量控制和安全生產。

事實上，在他上任后，他就開始嘗試有條不紊地削減成本，提高存貨周轉，并改善供應鏈流程。而艾科特的另外一步重要的布局，就是拓展海外市場。比如在不同地區推出不同語言包裝的玩具——他的目標是最終能讓美泰的海外銷量占到整體銷量的50％。這些動作都贏得了股東們的支持。

但在生產領域之外，艾科特還面臨更大的挑戰。首先，美泰的當家花旦、憑借金色眼睛、甜美笑容和完美身材雄霸美國玩具市場接近半個世紀的芭比娃娃，終于在踏入中年后遭遇勁敵，美泰的對手公司MGA于2001年推出了Bratz娃娃系列。這個系列以美國樂壇天后布蘭妮·斯皮爾斯（Britney Spears）作為藍本，4個成員來自不同種族，具有強烈的時代感。Bratz一路旗開得勝，其市場份額節節攀升的同時是芭比娃娃銷量的漸次跌落。

受到挑戰的不止芭比娃娃，還有費雪。后者長期以來堪稱學齡前益智玩具的王者，近年來卻遭遇LeapFrog的競爭。LeapFrog成立于1996年，卻已經在“電子學系玩具”這塊領地上具有舉足輕重的地位。

在LeapFrog推出“Power Touch”之前，費雪一直對之不屑一顧。如今卻成了LeapFrog的追隨者，發布了一款“Power Touch”的美泰版本。與LeapFrog的產品相比，美泰可以讓小孩直接用手觸摸一個形象或者一個單詞，取代了LeapFrog使用的鐵筆。不過分析師仍舊看好LeapFrog的增長潛力，這讓美泰寢食難安。

為了讓芭比重煥新生，迎合當下的審美，美泰也考慮是否降低她的胸圍，或者為她制作醫生或者律師的衣服。這卻并未減輕消費者的狐疑，為何不能讓芭比娃娃變得更加互動、更為數字化呢?畢竟，這是在21世紀讓一個誕生于20世紀50年代的流行玩偶獲得認可和追捧。

為此，美泰在今年4月發布了芭比娃娃的網站，允許孩子們創造自己的虛擬人物，設計他們的空間以及為他們穿上衣服。在這個虛擬世界中，女孩們能創造一個角色，為她命名、打扮，裝扮她的皮膚、發型以及表情。他們會在虛擬的商場中購買衣服和家具，使用B-bucks通過玩游戲以及觀看促銷的視頻。

顯然，美泰希望從在線視頻游戲、社交網站以及及時通訊服務中學到新的招數。這一次美泰終于取得領先，MGA直到現在才宣布，要在今年年底之前發布自己的Be-Bratz.com。“我們將再次贏得目標消費者的認可。”艾科特說。