推進ＴＰＳ從何處入手？

要改變?nèi)说乃枷牒土晳T是最難的，卻是推進TPS所必須的，怎么辦？

一汽學習豐田生產(chǎn)方式時間已經(jīng)很長了，但學了三十年，越學越深的同時，也越發(fā)感受到了TPS的高深，中國企業(yè)現(xiàn)在學到的依然是表皮，還沒有學到真的核心。TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，TPS與其說它是對生產(chǎn)流程等各個環(huán)節(jié)的改造，不如說是對人思想的改造。而要改變?nèi)说乃枷牒土晳T，恰恰是最難的。

改善，不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)

TPS的目標，就是減少浪費、降低成本和提高效率。但如何才能做到這一點？過去，中國企業(yè)往往理解為是產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，甚至是投入市場才開始提案改善，但很多問題在產(chǎn)品的研發(fā)和設計階段已經(jīng)出現(xiàn)了。要知道這些初始環(huán)節(jié)的小問題，比如設計缺陷，會最終導致幾何倍數(shù)的大問題，導致巨大的浪費，甚至整個產(chǎn)品的失敗。所以改善應該延伸到設計、研發(fā)部門、供應部門等，再到生產(chǎn)準備、銷售部門等。比如：我們自主開發(fā)的奔騰轎車就是按這種原理進行運作的，為了解決上游零部件的質(zhì)量問題，我們成立了七個小組，分別到供應商家里去，來共同組成推動生產(chǎn)品質(zhì)當中外件的質(zhì)量，把關生產(chǎn)準備當中存在的一些質(zhì)量問題。這樣，在試生產(chǎn)階段我們就走訪支持供應商1626次，解決630多項質(zhì)量問題。而這些問題都是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善所沒法解決的，也是最應該注意的。

在殘酷的競爭環(huán)境之中，僅僅產(chǎn)品好不行，還得給一個消費者能接受的價格，價格減去成本才是廠家的利潤，所以，交付時間、品質(zhì)和成本是豐田關鍵的三件事。而這三件事，都不只是制造廠生產(chǎn)車間就能完成的，必須有上下游之間通力的配合。

不必形似，只需神似

TPS是在特定的背景文化之下產(chǎn)生的，日本當時的環(huán)境與中國現(xiàn)在的環(huán)境有著很大的不同。所以，中國企業(yè)學習TPS，要學的是它的靈魂和內(nèi)在的DNA，而不是走形式的一成不變的東西。中國大多數(shù)企業(yè)的TPS推進都是從5S中的整理和整頓的形式開始的，現(xiàn)場好看一點就認為可以了，但5S之中最重要的不是整理、整頓，而是素養(yǎng)。

而且，豐田已有七十多年的造車歷史，我們的制造業(yè)，卻只有二十年的歷史，我們現(xiàn)在的水平只相當于日本上世紀五六十年代的水平，經(jīng)驗是要靠積累的，必須一步一個腳印，豐田也是這么多年積累而來的。

所以，學習豐田生產(chǎn)方式只能結(jié)合自己的實際，完全照搬不行，也不能只學形式和口號，必須堅持有自己特色的東西，否則肯定會失敗。在一汽，我們有自己的“紅旗模式”，這是我們博采眾長，結(jié)合了豐田和奧迪生產(chǎn)模式，再結(jié)合我們的實際情況之后所產(chǎn)生的自成一家的模式。德國奧迪和大眾的模式有很多也是來源于豐田的理念，比如零部件按模塊生產(chǎn)，然后再按車型集中配貨，這些思想都來源于豐田。

豐田現(xiàn)任社長渡邊捷昭訪華時，就曾告誡中國企業(yè)：“學習豐田模式不在于模仿。因為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。豐田模式在每個地方實施方法也不盡相同。所以在生產(chǎn)過程中，一定要考慮當?shù)氐膶嶋H情況，在借鑒中學習豐田模式，可能會比較理想。對于不同生產(chǎn)工廠來說，生產(chǎn)環(huán)境不同，所以計劃、執(zhí)行、檢查、改進四個環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的。這就是說，豐田模式需要不斷優(yōu)化，并抓住主要環(huán)節(jié)學習才是可行的。”

抓住主要的環(huán)節(jié)，我認為精益最重要的前提是每個人在做一件事時考慮到是否省錢，是否提高了生產(chǎn)效率和減少浪費，然后把自己的工作都變成增值的行為，而過去做了很多不增值的事，現(xiàn)在都變成增值的過程，企業(yè)成本自然下降，利潤提升。還有就是降低生產(chǎn)質(zhì)量成本，做到零缺陷，今年5月我到豐田考察時，看到豐田公司的目視板上也寫的是“零不良”。而如何做到零缺陷，各有各的打法，必須結(jié)合自己的實際，如果我們一汽集團完全按一汽豐田或一汽大眾的做法，我們自己就不會走路了。

自上而下，還是自下而上？

在豐田，改善是個自下而上的過程，但在中國，推進的難度關鍵在領導，領導的職責不是把計劃做完，把目標做完就行，領導最重要的職責，是把精益思想讓所有員工接受，形成共識。如何才能做到這一點？我們的經(jīng)驗是：最基層的班長是推進TPS最重要的人物，只有班長理解才能長期推進，一汽集團每天5分鐘的班前、班后會制度已經(jīng)堅持二十多年了，在會上，除了講生產(chǎn)、質(zhì)量、安全之外也把TPS融于其中，起到了非常好的成效，形成了自覺的習慣。

為了讓班長發(fā)揮作用，骨干和班長的培養(yǎng)是需要投入的。在一汽，當班長之前要做一段預備班長，在這段時間內(nèi)，預備班長要接受14門課的培訓，全方位提升他們的技能和意識，當每個班組都運作起來時，TPS的推進就不成問題了。

第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統(tǒng)的運作，讓員工自己、管理者都忽視了釋放第一線工作者的能量?！皢T工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費?！边@是大野耐一的名言。意思就是鼓勵發(fā)揮基層員工的智慧，在一汽與豐田的合資企業(yè)里，員工提案率和采納率都很高，每個員工一年都有二十條左右的提案，他們鼓勵員工多提意見，但意見采納以后不是自己去實施，而是團隊實施，提案上報領導后，領導會把資金、原材料、人力資源都給解決好。工廠廠長每個月都要下現(xiàn)場檢查TPS推進工作，他們不是去布置任務和提出要求，而是為解決問題而來，這樣以來，改善就會持續(xù)下去。

持續(xù)改善的根本

學習TPS，最難做的是持續(xù)，主要表現(xiàn)在理念上。很多人會認為：我們已經(jīng)做得很好了呀，為什么還要改善？而且習慣模式的變革是最不容易的。中國人接受新東西快，推得也快，但持續(xù)堅持的能力較差。

如何解決這樣的問題？就要從小處著手，從習慣著手。在日本，人們過馬路都要止步確認，都形成習慣了，我們要做的是到了工廠有黃線的地方要止步確認，這非常簡單，但做起來卻非常困難。但我們只要從一點一點培養(yǎng)，習慣就成為了自然。在這個過程中領導必須要重視，要有一個非常重要的組織機構(gòu)，要先有長遠目標，如：五年目標，再分解到年、月的具體目標，每個目標怎么做也要分解。同時我們還在做現(xiàn)場會，誰做得好就得到鼓勵，我們有一個女工自己創(chuàng)造了一種非常先進的裝備方法，一百萬次無差錯，我們就獎勵她到日本學習。

為了持續(xù)改進，一汽的每個管理體系下都有更詳細的做法，比如：標準作業(yè)，標準化是員工要做到的最重要的事。要標準化操作，我們就運用標準作業(yè)書、標準作業(yè)卡等等，通過錄像等手段進行對比操作，時時改進?，F(xiàn)在，員工們也改變了過去設備是專門維修人員的責任的看法，進行全員效率維修。操作工在用心擦設備時，通過用心觀察，一旦有苗頭，立即通過點檢消除隱患，只有四級和五級故障才要專業(yè)維修人員。在慢慢養(yǎng)成這些好習慣的基礎之上，才能做到持續(xù)不斷改善。

（本文作者系一汽轎車股份有限公司副總經(jīng)理，本文根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

責任編輯：田瑞秋