誰是２００７亞太最具領導力公司？

那些業績出色的公司是如何培養領導者的？您的企業又該如何找準方向，實現商業目標？

日前，國際知名咨詢公司翰威特進行了在全球及亞太區《2007年最具領導力公司調研》，并評出了2007年亞太區最具領導力的10家公司（見圖表1）。調研在全球近550家企業中展開，其中近70%的參與公司年收入在５億美元或以上。在與被調研的其他公司進行比較之后，翰威特發現：全球最具領導力公司有一個區別于其他公司的共同特征，那就是領導力戰略是企業文化的核心部分，同時，培養未來領導者成為了伴隨公司業務發展的一個重要步驟。

調查顯示：所有最具領導力的公司都非常注重培養領導力，而其他公司只有63%

注重這點（見圖表2）。而在最具領導力的公司中重視培養領導人的不僅有高級管理層，還有各個業務部門。

領導力從何而來？

調研結果顯示：85%的最具領導力的公司認為自己公司的團隊，將幫助企業在未來獲取成功。與此同時，其他公司中只有42%的被調查者認為自己的公司具有幫助企業取得成功的領導團隊。

而且，多數最具領導力的公司在內部建立了完善的領導力培訓的測評體系，他們堅持在企業內部應用領導力勝任模型，同時，他們的領導力勝任模型與公司整體業務戰略的契合度也更高。不僅如此，最具領導力的公司還通過多種機制來強化對領導力的期望，包括：內部溝通、選任和提拔決策、業績管理、繼任計劃、薪酬、教育、高潛力人才篩選和360度反饋等。

除了培訓機制之外，最具領導力公司還善于向員工傳達企業需要什么樣的領導。

他們通過多種途徑將未來企業成功需要的關鍵能力描述出來，幫助希望得到個人發展的員工，明確公司的期望所在。相比之下，其他公司中有將近2/3沒有很好地與員工溝通，并給他們描述他們所需要掌握的關鍵能力。

最具領導力的公司對于領導力有著明確的期望。85%的最具領導力公司認為：公司各個層級對于公司在領導力行為表現方面的期望都非常清楚。而持有這種觀點的其他公司只有37%。這些公司深信，推動企業增長的途徑就是投資培養現在和未來的領導人，培養人才和未來的領導人是這些企業經營的一部分，它與整個企業的運營是交織在一起的。同時他們深知單靠一紙計劃是無法實現這個目標的。

在最具領導力公司，CEO們是推動企業領導力發展的主力。他們宣傳培養領導力的重要性，并且將發展領導力作為企業發展的首要重點。他們身體力行，以身作則。有位CEO

說：“我的工作之一就是和員工交談，關心他們的狀態，并且讓他們能夠看到我，因為不論怎樣，我就是企業對華爾街、對我們的社區、對所有利益相關者的發言人……員工希望看到的是恪守道德標準，對企業狀況坦誠相告的CEO。”

最具領導力公司的各級領導直接花在發展領導力上的時間要比其他公司多得多，從董事會到一線經理皆是如此（見圖表3）。

領導力的三條準則

根據歷年對領導力的調查結果，翰威特總結了三條領導力準則，而調查發現最具領導力公司正是憑借這三大領導力真理從眾多的企業中脫穎而出的：

第一，高級管理層的參與和支持。培養領導素質與深度的重要推動因素之一，就是CEO

和董事會的積極參與。

第二，極端重視人才的培養。最具領導力公司非常重視對頂尖優秀人才的培養和投資。他們更加積極地管理和培養最出色的人才，向他們提供有差異的薪資福利、發展機會和與高級管理團隊交流的機會。

第三，制定適合的計劃并有效地利用這些計劃。最具領導力公司成功的秘訣在于對領導力培養計劃進行整合和執行。這些公司有效地利用以上實踐來培養領導人，從而為業務戰略的實施提供支持。

調查發現：這些準則在亞太地區仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區最具領導力公司在自己的企業中更加深入地應用這些準則；他們不斷改善自己的工具和實踐，使這些工具和實踐在培養領導人才方面更加相關和有效。

在亞太區，最具領導力的公司更加重視領導力實踐與企業戰略的結合，他們將培養領導力視為推動企業成功的有效途徑，與之相比其他公司中做到這點的只有36%。

為了確保領導力實踐與戰略緊密相連，亞太區最具領導力公司在選拔、獎勵和保留領導人的方式上，也強化了領導力培養與戰略目標之間的關聯。他們還充分運用一系列獎勵機制來強化領導者在公司“需如何”表現。

調查顯示：為實現責任制，亞太區最具領導力的公司將領導者的表現與年度績效考核以及獎勵計劃進行部分掛鉤：55%使用年度激勵，66%使用長期激勵手段；相比之下，其他公司中只有不到50%通過年度或長期激勵來鼓勵領導者的表現。

調查還顯示：大多數公司只是對參與領導力發展學習項目的評價進行跟蹤，而亞太區最具領導力公司則更傾向于對領導行為的改變進行評估以驗證發展措施的實際結果。

如何建立領導力文化？

如何才能建立領導力文化，從而成為具有領導力的公司？翰威特認為，對以下五個問題的回答是至關重要的：

第一，

您的高層領導者意識到如今領導力正前所未有地重要，并對此做出戰略性承諾了嗎？

公司應確保首席執行官成為公司領導力的最有力推動者。首席執行官應該與優秀人才積極互動，要求他人對提升領導素質負起責任，并使公司領導者與董事會更多溝通。

第二，您了解公司關鍵的領導能力差距所在，以及該如何解決嗎？

如果將您的公司的領導力實踐和培養領導者的觀點與最具領導力公司進行對照，將得到哪些啟發和建議？

第三，您的領導力戰略與實踐明顯幫助提升商業業績嗎?

第四，您的企業擁有一批有決心、有信心、有能力在關鍵職位獲得成功的公司領導者嗎？

公司應針對公司現有的和新涌現的領導人才制作一份數據詳實的評估，找出高潛質人才和關鍵人才，然后運用不同的方法對其進行有針對性的培養和發展。

第五，您知道是什么在激勵您的優秀人才嗎？

公司應制定一套具有詳細的領導力評估、甄選、發展和獎勵計劃的綜合領導力戰略，使之與公司商業戰略密切相關。

責任編輯：田瑞秋