管理文摘

國企董事會要做幾件事

導致國企董事會戰略職責不到位的原因大致有三類：第一類原因是股權結構的影響；第二類原因是董事素質的影響；第三類原因是約束機制的影響。

首先，公司治理的國際經驗表明：公司股權結構對董事會戰略職責的發揮具有“先天性”影響。股權結構直接制約著治理結構。國企股權結構往往是“一股獨大”，缺乏不同利益集團的相互制衡。同時，國企也面臨著所有者“缺位”和“越位”等問題。因此，對于絕大部分國企而言，引進國內外戰略投資者，優化股權結構，仍然是促使國企董事會發揮作用的必要條件。

其次，戰略性董事會構建的一個關鍵步驟是戰略性地招募合適的董事。董事會的力量取決于每個董事的作用及他們是如何被選拔的。如果沒有合適的董事人選，一切都無從談起。美國著名公司治理專家蘇珊#8226;舒爾茨提出董事會戰略招募的九個步驟：“制定董事會章程；擬定董事會需求矩陣；明文規定董事會架構；制定每個空缺職位的職務簡介；了解候選人為何應聘公司的董事會；按照職務簡介主動招募；推薦及面試董事人選；提供全面的介紹；連續招募。”目前國資委選擇外部董事的對象，主要是曾擔任過或仍然是國企領導或政府部門、行業協會的官員。

國企董事會建設面臨挑戰的第三類原因是制約機制還沒到位。一方面是董事的責任更多地是寫在紙上，而沒有落到實處。另一方面，國企公司治理的外部約束薄弱，缺乏必要的透明度。經濟合作和發展組織(OECD)出版的《OECD國有企業公司治理指引》中，認為國企應承擔公共服務義務。其要點是，政府應該保證：1.要求國企承擔這些義務要有法律和法規的依據；2.向公眾披露相關情況；3.通過公共財政預算以透明的方式實現成本補償。這實際上是要求政府和自己的“親兒子”明算賬，并置身于公眾的監督之下。它基本上反映了國際上對健全的國企公司治理的一些共識，也集中體現了發達市場經濟國家的政府在管理國企方面的成功經驗以及對現存挑戰的應對之策。

我國企業建立的出資人監督機構，不論是監事會還是審計委員會，存在一個共同的問題，是未將檢查與確認企業年度財務報告的真實性作為重點，并且也不具備聘請獨立審計人對企業當年業績進行確認的權力。這使出資人很難真正了解當年盈虧的真實性，也很難真正了解企業的“家底”。確認經營業績的真實性，始終是完善公司治理的重點。

緣心 摘自《董事會》

持續改進比創新更重要

持續改進與創新之間并非對立關系。一些管理學者如貝桑特（Bessant）等就認為，持續改進也是創新的形式之一。應該說，與創新相比，持續改進是所有企業都可以做到的。但是，為什么還有許多企業仍停留在平庸的臺階上呢？

管理學者波爾認為：持續改進具有幾個特點，即計劃性、組織性、系統性和全員性。這是持續的主動改進與偶發性的被動改進之間重大區別所在，也是許多企業雖有改進卻未能實現業績飛躍的重要原因所在。

在實施持續改進過程中，有幾個問題值得注意：首先，管理層要切實重視。其次，持續改進需要企業內的緊密協作。最后，全員參與。松下幸之助曾經說過：“沒有全員的參加，

就沒有全面的管理。”持續改進亦如此。

豐田的持續改進以善于發揮普通員工的積極性著稱，不太為人所知的是，豐田還有另一個術語“自主研修”（jishuken）。按照豐田的解釋，“自主研修”是“一種管理層驅動的改進活動，在這個過程中，管理層查找出需要持續改進的領域，并在整個組織中傳播相關信息以促進改進活動”。“自主研修”有以下幾個步驟：第一，選擇需要改進的領域；第二，成立由各部門成員組成的小組；第三，向小組成員分派任務，小組成員根據其任務范圍提出問題；第四，組長對問題進行跟蹤，查找原因所在，確定解決措施以及負責改進的責任人和改進時間表；第五，組長與責任人討論他們所發現的問題以及已采取的改進措施；第六，公布改進結果，跟蹤改進變化情況。由此可見，豐田的持續改進已成為一種由下而上及由上而下相互交織的全員參與的管理行為。

馨 渝 摘自《商務周刊》

中小企業也需要規劃

成功的運營計劃是公司持續改進的藍圖，是為未來設定目標和步驟。沒有計劃，公司等于是摸黑前進，就算目前成功了，也不代表已經得到的經驗在未來依然奏效。對此，專家給出幾點建議。

縮短運營計劃的時間。大環境的改變越來越快，長期計劃容易變得過時，三年是一個比較合適時間段。同時找到幾個實現目標的關鍵點，從這里切入撰寫運營計劃。

注意衡量公司績效的方法。許多公司改變了運營的方法，卻沒有改變衡量績效的方法，導致計劃變成空談。例如：如果公司把策略定為研發更多新產品，就不應該把績效重心放在現有商品的銷售上。

增加檢查運營計劃的頻率。有了一個兩三年的計劃之后，對于公司的核心經營團隊，至少每個季度要檢查一次，了解目前的情況，適時調整內容，與大目標再度結合。

自己動手寫營運計劃。計劃書的理想篇幅是10頁，不至于長到沒有人去看，也不至于短到沒有實際作用。內容需要包括：執行摘要（如何運作、由誰負責）、銷售計劃（如何向顧客推薦、產品定價、產品配銷、對手的優缺點）、財務規劃，以及人力資源配置（是否需要新員工？是否需要外包？）

考慮到負面影響。公司可以準備三種版本的運營計劃：最佳情況、最糟情況和最可能的情況。這樣，問題真正出現之前，公司就已經想過會有哪些選擇了。

把訊息傳出去。應該讓公司的相關人員都清楚運營計劃，當大家知道公司要往哪里走，以及自己在其中扮演什么角色的時候，計劃更容易成功。

金 靈 摘自《加拿大商業》

讓領導力評估回歸根源

五花八門的領導力書籍，不免讓人有些不知所選。領導力的奧秘、領導風格探究、領導魔力、領導者成功之道……這些誘人的標題給領導力蒙上了一層神秘的面紗。究竟什么是現代商業組織中需要的領導力呢？

實際的例子真是比比皆是，有多少職場精英由于超越常人的領導力很早就脫穎而出，一路成功，卻在某一時刻因為打破了一些做人基本的品德要求而遭淘汰或失敗。

領導力一定要建基于核心能力。我們知道，核心能力是所有員工應該具備和展示的行為，領導力則是每個管理者應具備和展示的行為表現。因此有些企業往往只將領導力作為對管理人才進行評估和發展的依據，對核心能力卻較少關注，覺得核心能力是對普通員工的要求，管理人員理應做到。這樣的標準往往導致了評估者和被評估者都忽略了對核心能力的關注。

有一個簡潔又實效的辦法，即對核心能力進行行為分級，對管理者和員工有同樣的行為定義、不同的行為描述，重點強調管理人員在展現核心能力時的模范、領導、激勵行為，以此作為管理人員能力素質的一部分，在此基礎上補充其他所需要的領導能力項，形成完整的能力要求。據此，員工發展依據的是對應自己崗位層級的“員工能力模型”，管理人員發展的依據是整合了核心能力和領導力相應層級的“管理者能力模型”，這樣做的好處是在實際操作時不容易有能力要求的遺漏。

這里，也想給那些在征戰職場的職業經理人一點提醒：在修煉你的卓越領導才能的時候，不要忘記恪守那些作為普通員工甚至普通人最基本的價值標準，把它們當成你職業發展路途中的重要組成部分，遲早你會受益于此。

緣 心 摘自《第一財經日報》

HR的任務：營造文化

HR的主要目標是什么？Google中國區人力資源總監鄧濤認為，其實就是要營造一種環境來吸引、保持并激勵我們所想要的員工。

第一，要有一個好的領導，這里指的領導不是某個人，而是公司的文化，領導的文化，它能夠贏得整個組織的信賴和尊重。我們經常談到文化差異，但我認為無論哪種文化，共性之一是尊重和信任。我曾經看到一個組織，其領導是外國人，一點中文都不會講，但是他贏得了整個團隊的尊重和信任。反過來，另外一個團隊，他的領導是中國人，但是他得不到團隊的尊重、信任，這個絕對不是語言問題，不是文化問題。

第二，要了解你的核心文化。有些企業有看起來很好的核心價值，寫在紙上，但是如果這個東西僅僅是寫在紙上，而不是空氣里面大家呼吸當中能夠感覺到的，它是沒有用的。

第三，提供人才的發展平臺。當一個人的能力80%到位時，我個人的觀點還是給他一定的獨立施展空間，這樣的話他不會走掉。還要考慮到給他的一個總的回報，除了工資以外，還有對他工作的肯定，怎么樣做好這一點很關鍵。

人才戰略的流程分三步：第一步，明晰你的商業模式。可能在美國和在中國的模式不一樣，不能照搬。第二，你怎么樣提出建議，我們這邊有什么樣不同的做法，要有膽量、要有數據來向總部提出不同的做法，然后要確定這個組織需要什么樣的能力來支持你的戰略實施。第三點就是設計你的人才方面的做法，能夠實現所需要的能力。我在以前的公司是這樣做的，我認為是相當成功的。

緣 心 摘自《第一財經日報》

CFO：挖掘風險的價值

不同的企業類型，決定了企業的風險管理的性質和內容。小企業面臨的是生存的風險，而大企業面臨的是發展風險。

普華永道合伙人Miles Everson說，全面管理風險需要經歷五個不同的階段。其一是了解風險管理。在這個階段里，企業必須知道風險是什么樣的，風險來自于哪里，風險應該如何控制。第二階段是識別風險。Miles建議企業根據自己的情況準備風險地圖。如果能在更早的階段讓雇員了解自己的職責，對整個系統的順利實施是有幫助的。第三階段和第四階段是自行測量風險。最終的目的是獲得內部、外部的詳細數據以及損失數據，從資本的角度和價值的角度來測量風險對公司帶來的影響。最后一個階段是整合管理，整合現有的經營計劃流程，加入更多的客觀風險的計量。計量包括戰略選擇如何進行，目標如何預測，將來交付情況怎樣等等。

盡管人們試圖依賴技術和流程來避免風險，但卻有CFO反對采取很多的流程和標準來管理風險。Martin便是其中的一個。“這是一種對風險管理非常過時的方式。”他對用流程和標準來管理風險相當反感。

這個經驗豐富的會計師認為，對于財務主管們來說，一定要避免依賴于識別風險、衡量風險、通過流程計算風險的做法。更多的時候，要知道迎著風險而上，從風險中獲得收益的辦法。

“歸根到底，我們要知道怎么有效影響人們的行為。”他認為：風險管理最重要的是信念、價值觀和激勵，建立適當的價值體系，使得人們愿意承擔風險，控制風險。“在過去的5～10年間，人們似乎更傾向于規避回避風險，但實際上要為股東創造更大的價值，我們要勇于承擔風險。”

馨 渝 摘自《第一財經日報》

企業的地方化管理

現在中國大城市中的企業，越來越多的員工來自五湖四海。員工的多元化給企業帶來的不僅有創新的活力，也有管理上的麻煩。

“地方化”管理在字面上有三種含義。第一種含義是按照員工的出生地來加以管理，把老鄉安排在同一個項目小組或團隊中工作，并選出一個地方代表當經理，該經理熟悉該地區的風土人情，彼此熟知，管理起來比較容易。雖然管理有效性增加，但是完全沒有發揮出讓來自不同地方文化的員工融合在一起而增加組織創意的優勢。

“地方化”的第二種含義是企業拋棄統一的經營管理模式，到了一個新的地方，就按照那個地方的風俗習慣做事。我有時聽到在外企工作的中國朋友抱怨，說這個跨國企業到了中國就變成了“中國”企業，不僅平均報酬水平遠低于母國公司，而且福利也大打折扣，甚至出現用“賄賂”的方式打通銷售渠道，這樣的“地方化”恐怕也是我們所不愿意看到的。

“地方化”的第三種含義則是企業堅持一個統一的核心價值理念，在保持這個基本理念不變的基礎上，在不同的地方用適合當地風土人情的方法去實現這個理念。一個堅持統一核心價值理念的公司不是向當地文化妥協，而是尋找適合當地文化的方式去體現這個理念。這樣的“地方化”才是我們真正想要的，也是每一個企業在擴張（不管是擴張到其他城市、鄉村還是其他國家）過程中需要把握得當的重要方面。

緣 心摘自《管理@人》

直面天高主管遠的難題

隨著全球化、并購、人性化管理的進步，越來越多的主管與員工，在不同的地方上班，與員工相隔兩地的遠距離主管可不好當，需要正視五大問題。

如何了解員工的需求？事前需要完整的計劃，并且明確設定你的期望，讓員工知道該把努力的重心放在哪里，才能防范于未然。遠距離的信任很難建立，卻很容易被摧毀，特別需要主管用心灌溉。要讓員工相信，即便主管看不到他們，也非常重視他們。

雙方如何保持聯系？既然少了平常的接觸與潤滑，就必須明確規定雙方用何種方式保持聯絡，以及聯絡的頻率。例如：每個禮拜在哪個固定時間要通電話，每個月的什么時間員工要交一份正式的工作進度匯報。在規定之外，還要有彈性的操作。因為管太多和管太少都會有問題。

如何評估員工的表現？因為主管無法直接看到員工的工作，所以必須依靠同事、客戶等不同的信息來源，以更加正確地評估員工的表現。例如詢問相關人：“你覺得他做得最好的兩件事是什么？他最需要改進的兩件事又是什么？”此外，也可以讓員工組成不同的合作團隊，從中了解員工的團隊意識和工作能力。以多元化的角度進行評估，摸索出適合的績效評估方法。

如何適度地使用通訊技術？敏感、復雜、容易誤解的問題，還是當面溝通的好。萬一真的無法實現，最好的替代方法就是打電話。要讓通訊技術發揮最大的效果，就是在適合的時候才使用它。

如何分享組織的知識？思考如何確保員工得知公司的最新情況，并且互相學習。沒有解決這些問題，遠距離的工作關系對主管和員工都是不利的。

另外，當主管發現以下跡象時，表示他與部下的關系可能會出現問題：員工的工作成果一直達不到公司的要求；與員工的溝通可以感到緊張的氣息；只有出現狀況時，雙方才會討論問題，而不是提早預防問題的發生；事先定好的電話或視頻會議常常被取消或更改時間；當主管和員工只有一方主動時。

成 渝摘自《HR Magazine》

十招趕走“混蛋”

辱罵同事、侵犯私人領域、威脅恐嚇、諷刺挖苦、虛偽不實的攻擊等都可以算是公司當中“標準混蛋”的典型行為了，如何制止？

1.白紙黑字寫下規則，并嚴格執行。你可以在員工手冊中明文規定，也可以在墻上張貼行為準則，但如果你不嚴格執行，只會更加凸顯這些惡劣行為，并使人覺得這是個虛偽的組織。

2.在人員雇傭與開除政策中使用“無混蛋規則”。物以類聚，人以群分。因此，盡量不要讓這類人參與人員招聘過程。

3.盡快開除他。許多公司往往會拖上一段時間才開除屢教不改、惡習難除的人。撇開所造成的傷害不說，長期容忍這類人存在，往往會引起其他同仁的效仿。

4.把“標準混蛋”視為不合格、不能勝任的員工，即便他工作優異。不要只看他給公司帶來的業績，你應該仔細估量他會給公司帶來多大的各種成本。

5.留心地位與權力滋生惡劣行為，盡量減少不必要的地位差別。權力容易使人產生傲慢，而傲慢會滋生許多慣性的惡劣行為。更糟的是，員工對于上司的惡劣行為往往只能忍氣吞聲。當然，組織應該有職權等級，但應減少不必要的地位差別，并在社交互動中縮小高層領導和低層員工的待遇和距離。

6.把無混蛋規則應用在客戶身上。客戶中也有類似的群體，西南航空就會向那些侮辱其員工，或在抱怨申訴中說謊的顧客發出嚴肅信函，特別情況下還會要求某些顧客不要再搭乘西南航空的班機。

7.留心交談與互動等細微之處。有效地管理這類人，應該從改變小地方做起。惡劣行為多半發生在管理者忽視的小地方，反省并觀察細微之處，從這里開始修正，往往能促成大改變。

8.示范并教導有建設性的對立。英特爾前CEO葛洛夫向來以歡迎人們挑戰他的觀念而聞名。有建設性的爭辯是英特爾文化的特色之一，該公司所有員工都接受過“如何進行有建設性對立爭論”的培訓。撇開其他效益不說，這種訓練能讓員工學會對事不對人的態度與行為，并且為對立過程中不當的惡劣行為提供了很好的示范與反省機會。

9.有一兩個混蛋作為負面教材。有不良行為范例作為警惕，可以使人們規范行為的效果更好。當然，沒有公司會刻意雇傭這類人，但也沒有公司能那么完美地開除所有有惡劣行為的人。重點是，你應該有效利用這種行為，讓員工知道這就是公司不允許的行為，并適當處置。

10.從大政策到小準則都嚴格要求無混蛋規則。當公司的所有規章都嚴格要求禁止惡劣行為時，便會產生自我強化的良性循環。

金 靈 摘自《EMBA》