曹氏兄弟，誰堪大任？

主持人：楊光《中外管理》雜志執行主編

嘉賓：景素奇 國際人力資本網董事長

趙琦 運通路安科技發展有限公司總經理

王志宇 中赫集團副總裁

石向欣 北京華訊集團總裁

李晶 北京物美商業集團人力行政總監

孫寅貴 北京百龍總公司總裁

王 衡北京大學企業文化研究所所長

鄭宏新 加拿大LVC投資集團副總裁

劉 笑 映美信息科技（中國）有限公司人力資源總監

衛 弘 聯想集團招聘總監

家族企業究竟應當如何傳承下去？曹操面臨的問題，擺在許多中國企業家的案頭。

大魏集團遭遇接班難題

大魏集團是一家以運輸、礦業為主的多元化產業集團，1980年代創立于內蒙。隨著規模的擴大，近年來在上海設立了第二總部，發展非常迅速，公司資產已達到數十億。其中董事長曹操本人控制著81%的股權，其他家族成員和創業元老共占19%。

雖然事業蒸蒸日上，但曹操卻憂心忡忡。69歲的曹操有三個兒子，都已成為公司的副董事長，究竟誰可以掌舵公司未來，卻并不明朗，因為三個兒子都天資聰明，資質上佳，但其性格迥異，很難取舍。

大兒子曹彰，反應機敏，能言善辯，性格剛強，為公司的發展立下了汗馬功勞，自幼跟隨曹操走南闖北。公司的主要業務關系多年來都是曹彰開拓及維持。曹彰作為銷售主管是絕對的優秀，但要掌管全局卻有著明顯的不足：直言快語的性格，使其不善內部協調溝通；而且學歷過低，排斥學習。曹操非常希望這位實戰能力最強的兒子更有出息，經常勸他多讀些書，多參加些培訓班，而曹彰則不屑一顧，曹操只得搖搖頭，惟有一聲嘆息。

小兒子曹植，聰明伶俐，外在形象和內在氣質出眾，才華橫溢。從小就出口成章，深得曹操喜歡。大學畢業后曹植選擇了文學創作之路，沒想到處處碰壁。后來進入大魏集團做宣傳企劃工作，很快便能獨當一面。但曹植也有明顯的不適合做一把手的缺陷：雖然聽話，但卻沒有統籌能力，并且浪漫主義色彩太濃，容易意氣用事。

曹丕是曹操的次子，是讓曹操最省心的一位：以優異的成績拿到法學碩士學位后進入大魏集團，在基層一線鍛練過，在辦公室也做過。為人低調，不張揚，不愛說話，但心中有數。進公司十多年來，日漸顯露出經營和管理才能，也深得公司一部分人的擁戴和支持，可以說是文武雙全。社會上，曹丕廣交朋友，仗義疏財，很好地維護了大魏集團的一些社會關系。但心胸狹窄，功于心計的毛病著實讓曹操頭疼。除此之外，曹操覺得曹丕過于看重成敗，功利心太強，沒有大家風范。

由于小兒子曹植并無接手企業的要求，所以曹操最初的設想是將公司業務一分為二，內蒙總部和上?？偛糠謩e由曹彰和曹丕來掌管，或者兩大主業運輸和礦業分別由二人來掌管，而股權則由三個兒子平分。

但這種方式遭到了大兒子曹彰的強烈反對。曹彰認為自己為企業立下了汗馬功勞，理應成為新任掌門，分治的做法自己不能接受。二兒子曹丕雖未明確表態，但也在暗中與老大叫勁。偏偏這時小兒子曹植在夫人王熙鳳的指揮下也提出了分管企業的要求，事情越來越亂。

曹操眼看自己已是古稀之年，卻依然找不到解決接班問題的萬全之策，無奈之下到《中外管理》登門求道，希望專家團能幫自己破解難題。

立長VS立賢

解決接班人問題需要明確規則

李晶：現在看來曹董事長面臨的是立儲君的問題。立儲君有幾個規則，首先立長子，第二則是立有親緣關系的，第三要保證家族利益。比如說日本企業中大約80%的是家族企業，規則就是立長，執行得非常堅決。如果長子不成器，可能會把管理層當中的一個人——或者是自己的女婿，或者認某個人為干兒子，形成內血緣關系并繼承企業。當然也有可能是職業經理人，但是要保證家族企業的本質，比如說像豐田，無論做得多大都是豐田的企業。

所以現在大魏集團首先要解決的是繼任機制的問題，只有在確定的游戲規則之下，企業的傳承才能順利進行。

劉笑：民營企業中經常會出現接班人問題，如果在法制很健全的，或者很規范的企業可能就不存在這個問題，肯定是任人唯賢的。民營企業的通病決定了這種現象的存在。

民營企業的通病是什么？最根本就是對人的信任問題。這個企業的規模已經發展到數十個億的資產，這在民營企業中發展是相當不錯的，至少是中上等的水平。在這種背景下，如果讓他采取很民主、很法制的辦法，可能還不是很合適的時機。曹操肯定是想跨越一步，做到任人唯賢，讓企業得以更好的發展，但是目前的情況還做不到。為了解決家族矛盾，他只能從三個兒子中選擇接班人，這是原則性問題。

石向欣：假如我是曹操，我首先要明確一個問題，就是認清楚是在讓兒子接財產的班還是接管理的班。曹操已經說過了股權三人平分，那很明顯找接班人是找管理企業的人，不是繼承財富的人。這就有兩種可能。一是曹董事長僅僅是為了讓家族成員都能夠安居樂業、生活快樂，那這種標準下的傳承主要考慮的是家族內部矛盾的解決；但是如果目的是把企業做成百年老店，代代相傳，做成中國的名牌，則有另外一個標準，就是任人唯賢。

趙琦：曹操選擇接班人的目的首先要明確——是想把企業做成百年老店。但是在選擇的過程中必須要考慮可行性：三個兒子加上一個兒媳婦這四個人選，誰最有可能完成這個任務？此外，在家族矛盾面前，下一代接手之后，不分家的可能性有多大？這直接關系著企業的規模和實力。

往往家族企業最開始的創業人，在離開之后所留下的首要問題就是整個企業和家族內部只能依靠感情維系團結，而且它的紐帶都變得不可靠，所以這個問題如果沒有明確的思路就很難處理，歷來偉大的人都是栽在接班人上。

王志宇：作為創業者，曹操選接班人要達到的目的是明確的，就是把企業延續下去，把財富傳承下去，不僅僅是在這一代風光。康熙帝為什么選擇雍正，是因為他看好雍正帝的兒子乾隆。所以曹家能不能把大魏集團傳承下去肯定是曹操考慮的重點，這時候無論是“長”還是“賢”，誰能更好地維持公司運轉，誰就是第一選擇。

誰堪大任

優秀接班人的界定標準

鄭宏新：老三曹植應該第一個排除在掌門選擇之外，一是他自己本身不爭氣，二是自己沒有這個意愿，而且他的夫人過于強勢，肯定會對企業發展不利。單純從人力資源角度看，衡量一個人才，把責任心放在首位，就是說他有沒有這個工作態度。態度決定一切。至于說專業、基礎、學歷等等一系列素質上的要求，都是屬于后天可以培養的，和態度相比應該排在第二位的。

劉笑：人才可以劃分為幾個類型，很明顯大兒子曹彰就是開拓型人才，非常適合做創業，但并不適合做守業，因為他管理的一些方法比較欠缺。二兒子曹丕應該是守業型的人才，他管理和知識才能都是很不錯的。小兒子曹植并沒有興趣在公司管理上，但是他的媳婦熱衷于此。這個人也要用，因為現在企業家追求的不僅僅是財富最大化，而是追求財富的同時追求快樂，如不妥善處理三兒子的問題，容易造成家庭矛盾。

李晶：我自己選一些高管看中這樣三個技能，一是概念性，包括抽象思維、通過現象看本質的能力等等；第二，怎么帶隊伍，凝聚人，包括內外部關系的協調；第三則是做生意的能力，就是做豆腐把豆腐做好，做企業要學會生意經，賣豬肉也要研究如何切割賣的利潤最大化。

如果用這三個標準對照，曹彰生意技能是有，但是人際技能和概念性技能是沒有的。曹植專業技能有，生意技能沒有，概念技能不沾邊，這三項技能基本上不沾。曹丕這三項都占，生意技能是沒有問題的，人際技能也很好，內外部可以溝通，惟一的缺點就是心胸狹窄。目前來看需要為接班做出改變成本最小的是曹丕。

分家難題

找到企業利益與家族利益契合點

劉笑：無論誰成為最后的接班人，另外兩人都已經不再適合同時在公司中工作了。雖然可能當時三個人的思想工作都做通了，覺得好像可以接受。但是以后肯定會出現問題，三個兒子在財富上不會攀比，但是會覺得大家在一個環境中長大，為什么要服從另外一個人的領導？內部肯定會有權力斗爭，于公司有損。員工也會看在眼里，會形成幫派，公司肯定是治理不好，所以我覺得分家勢在必行，讓每個人都有一個獨立的掌權機會。

王志宇：GE當年韋爾奇選了三個人，那兩個沒有成為接班人，都離開了，為什么要離開？因為他們是經理人的角色，可以有很多的選擇。但是家族企業是不一樣的，比如：曹操選擇了曹丕，其他兩個人并不會離開企業，因為企業中有自己的股權，自己是企業中很重要的人物，離開甚至意味著對家族利益的一種背離，這在家族企業中是不多見的。所以一旦確定了接班人的人選，首要任務是安撫和妥善處理其他兩個候選人，既要做出對企業發展有幫助的選擇，又要維護家族利益。

孫寅貴：這個不見得，如果曹丕當政，你想用老大就用，如果曹彰不想干，可以把你的股權保留在這兒，人是自由的。微軟很多億萬富翁離開了，但是他們還持有微軟的股份。家族企業也是一樣的，你離開可以有股份。曹董事長已經明確了自己的81%股權由三個人平分，這樣對三個人的利益實際上也就是對家族成員的利益已經做出了保障。

衛弘：當時柳傳志創立聯想初期他就下設了很多的事業部考察人才，基本上就是在賽馬中選馬。把公司分成六七個業務，結果做到最后四個方向夭折，到他交班的時候實際上把聯想分成兩個集團，一攤交給楊元慶，一攤交給郭為。這種方式是值得大魏集團借鑒的，這不算分家，但是又能很好地解決企業和家庭兩方面的矛盾。把集團拆開分給幾個孩子，分完一代，第二代能不能做起、第三代是不是在競爭中被淘汰，這種問題已經是后人的事情了。

“百年老店”的秘密

制度是保證財富傳承的根本

孫寅貴：中國人對于傳承的理解是有一些局限的，主要受制于封建帝王傳位的影響。實際上對于大魏集團而言，無論曹丕或者曹植，單單曹操自己看好是不夠的，這對于決定一個企業的未來而言是草率且不負責任的。最根本的辦法還是要依靠競爭。這時候就需要立法樹規，讓企業上下都對傳承的規則有所了解，并且起到監督作用，有了這樣的傳承規則的保證，企業才能順利地過渡和發展。

接班人問題并不是經營一個產品，而是經營一種命運。如果上升到這個層面研究的話，首先就要從大局去考慮。美國發展200年到了今天成為世界第一強國，靠的是三權分立的制度保證，而不是某一任總統或者總統的兒子來保障。怎么才能辦百年老店？這不是解決三個兒子一個兒媳誰能接班的問題就能實現的，而是要確立對于企業有利的明確制度。

趙琦：曹董事長可以考慮這樣一種選擇，首先把三個兒子進董事會的大方向明確下來，這樣就保證了公司的所有權。同時加大引進職業經理人的力度，可以將許多先進的企業管理理念帶入企業，這樣一個過程也是完善內部管理的過程，可以讓企業傳承向制度化更進一步。保證所有權，是觀念上要解決的問題；引進職業經理人，是制度上要解決的問題。只有雙管齊下，才能給企業一個穩定發展的遠景。

王衡：中國人有一句古話說窮不過三代，富不過三代，其根本原因就是沒解決好傳承問題。紈绔子弟接班了致使家業落敗、陷入窘境之后又開始發奮圖強求富，凡是繼承制都會存在這個問題。

對于大魏集團而言，想要打造“百年老店”，必須把所有權和經營權分離，世界上大的家族企業此類的例子不勝枚舉。我們都知道傻子可以當富翁，但傻子可不能當CEO。企業越早建立現代企業治理結構實行股份制，越早實現產權和經營權分離、實行委托經營制，發展空間就越大。

（“大話人力資源管理”座談會為《中外管理》雜志2006年與國內領先的人力資源服務公司北京騰駒達管理顧問公司共同發起的活動。每個月將邀請CEO、人力資源總監、人力資源管理專家三方共同討論以中國古典四大名著內容為情境的人力資源管理問題，旨在有的放矢地展現與人力資源管理相關的不同角色的人力資源管理理念和方法，讓您在談笑間由虛鑒實。）

責任編輯：紀亮