基于平衡計分卡的薪酬管理模式研究

[摘要] 薪酬問題實質上是薪酬結構的合理性問題，其根本保證在于一個組織的薪酬結構是否是建立在組織基本職位價值基礎之上，是否以具體職位對組織核心能力貢獻度高低為依據。F公司以平衡計分卡基本思想為指導，利用基準職位、核心能力、薪酬帶三種開發工具，通過建立核心能力矩陣，對組織基本職位進行排位，在此基礎上設計了基于平衡計分卡的薪酬結構，很好地解決了當前薪酬管理中存在的眼前利益和長遠利益、內部利益和外部利益的失衡問題。

[關鍵詞] 平衡計分卡 薪酬管理 模式F公司

一、引言

薪酬管理對于幾乎任何一個組織來說，都是一個十分棘手的問題，事實上，薪酬問題很大程度上就是一個公平性的問題，即實現薪酬的外部公平性或者是外部競爭性；薪酬的內部公平性或者內部一致性；績效報酬的公平性和薪酬管理過程的公平性等四個方面的公平。薪酬的公平性問題歸根到底是薪酬結構是否合理，即在同一組織內部不同職位或不同技能之間薪酬水平的排列形式，它強調薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標準。在企業總體薪酬水平一定的情況下，員工對企業內部的薪酬結構是極為關注的，它往往會對員工的工作積極性和勞動率產生重大影響。

薪酬設計的關鍵在于有效地崗位價值及績效評價。目前企業在薪酬設計中通常采用的是對某個具體崗位進行單一的價值評價以及孤立的對該崗位的員工績效進行評價，依此作為薪酬設計的基礎，很顯然這些方法往往著眼于當前和內部，不能夠體現長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡。而基于平衡計分卡的薪酬設計方法有利于解決這些問題。依據平衡計分卡的思想，一家企業不再僅僅以公司的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程，以及學習與發展四個方面來考察企業。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現出謀求各方面平衡與和諧的思想。平衡計分卡所包含的“平衡”體現為多方面：財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程平衡，前導指標與滯后指標的平衡，管理業績和經營業績的平衡等。

二、F公司背景介紹

F公司成立于1989年，總部設在法國巴黎，是世界上最大的連接器制造公司之一，在29個國家開設了60余家工廠，作為全球性的企業，它的21，000余名員工遍及歐洲、亞洲和美洲等地，它的產品主要面向八大市場：通訊、數據傳輸、消費品、工業儀器、軍事及航空航天、能源和汽車行業。F公司在中國大陸的東莞、青島和南通建立了生產工廠，在北京、上海、深圳和沈陽設立了代理處。

公司從2001年開始提出開發新的職位薪酬體系的構想， 其目標在于:開發一種認可文化多樣性的薪酬模式;對最好地支持公司戰略的能力和結果付酬;幫助員工致力于在最重要的貢獻領域發揮作用和開發核心能力;使用核心能力指標建立職位帶;根據市場情況確定有競爭力的薪酬帶;改善個人薪酬水平的公平性。

三、F公司基于平衡計分卡薪酬管理開發的過程

1.確定開發工具

在薪酬結構模型開發中，F公司使用了三種薪酬結構管理工具：

（1）基準職位（Benchmark）：用來錨定雇主的支付尺度和其他職位的相對價值。

（2)核心能力(Corecompetency）：和基準職位一起使用形成職位分布和組合職位帶的矩陣。

（3)薪酬帶：（Salaryband）：基于外部市場薪酬水平和職位帶建立。

2.確定貢獻領域

根據平衡計分卡來定義四種重要的貢獻領域：

（1）客戶（Client）——為了獲得更好的市場附加值而進行的客戶需求和關系管理。

（2）流程/組織（Process/organisation）——設計新的方案和執行框架以使公司獲得競爭優勢。

（3）技能開發（Skilldevelopment）——開發有能力的勞動力，并獲得雇員和決策者的支持。

（4）財務——發現、分析和提升有利于增強公司財務表現的機遇。

以上四種貢獻領域是同等重要的，因為他們能保證公司的平衡，并且對公司戰略的成功運作是至關重要的，他們是新的薪酬管理計劃的基礎。它們之間的邏輯關系是：有能力的員工改善流程，新的流程為客戶創造更多的價值，為股東提供更好的回報。

3.建立核心能力矩陣，完成薪酬結構設計

首先依據各職位貢獻大小建立核心能力矩陣，作為排列職位重要性大小的工具。

其次，根據核心能力矩陣，計算各職位分數，基于排列，中間職位被分為四種不同的薪酬帶。薪酬帶是薪酬和福利小組根據不同地區的薪酬調查來建立的。薪酬帶顯示出一個職位的薪酬提升過程，用核心能力來評估雇員在薪酬帶中的位置，由此建立了本組織的薪酬模型，如圖所示。

薪酬模型圖

FCI有限公司基于平衡計分卡的薪酬結構設計，選擇了客戶、流程/組織、技能開發和財務四個貢獻領域進行評估，充分地體現出謀求各方面平衡與和諧的思想，實現了薪酬設計和企業發展戰略的完美結合。一方面在進行薪酬設計的過程中，時刻關注企業的戰略要求，通過薪酬設計反映企業的戰略，反映企業提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么；另一方面把實現企業戰略轉化為了對員工的期望和要求，然后把員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計上。

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