從管理職能看中國企業ＣＩＯ的問題及對策

[摘要] 在全球信息化和經濟全球化的背景下，黨和國家已把信息化作為謀求國民經濟跨越式發展、加快工業化和現代化進程的一個戰略選擇。作為企業信息化領軍人物的CIO既是推動企業信息化建設的關鍵力量，也是企業信息化得以健康快速發展的重要保證。本文以我國企業信息化現狀為背景，從管理職能入手分析當前CIO存在的問題及影響因素，旨在為企業CIO走出困境提供若干建議，促進CIO隊伍的快速成長，推動我國企業信息化建設。

[關鍵詞] 企業信息化 首席信息官 對策 管理

一、我國企業CIO的現狀

首席信息官（Chief Information Officer，CIO）最早是在20世紀80年代前后隨著信息資源管理熱潮的興起而首先在美國政府部門誕生的，其卓有成效的工作立刻引起了一些大公司的注意，這些公司便將這一新職位連同名稱與職能一起引進自身的信息資源管理中，企業CIO由此誕生，很快在美國、日本、西歐等發達國家的企業中普及開來。

CIO這個概念是在1998年左右伴隨著互聯網第一次高潮進入中國人的視野。起初CIO主要出現在互聯網公司和外資企業中，后隨著信息技術的迅猛發展在國內企業推廣開來。黨的十六大正式提出“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的發展戰略，以及“優先發展信息產業，在經濟和社會領域廣泛應用信息技術”的方針；國家經貿委和信息產業部2002年3月下發《關于大力推進企業管理信息化的指導意見》；國家勞動部正醞釀出臺我國在各級企事業單位實行“企業信息管理師國家職業標準”的方案——這意味著繼原來的總經濟師、總會計師、總工程師之后，將增加一個“總信息師”。地方政府方面，上海市政府1999年啟動CIO制度的試點，2002年按照信息化帶動工業化的戰略部署，上海市所有企業都將設立CIO職位；北京市政府2002年也提出“具備條件的大中型企業要設立CIO職務” 的指導意見，要在全市的100家工業企業中設置首席信息官，以后逐漸在全市所有企業中都設立首席信息官；廣東省政府2002年明確提出建立信息主管制度等。如今，中國信息協會信息主管分會已經正式成立，“中國CIO制度研究”課題在國務院信息化工作辦公室也已經立項。這些都充分表明了我國政府主管部門和理論界已經深刻認識

到設置CIO的重要性和迫切性，正在積極探討關于CIO制度的各種具體問題，給CIO發展創造了一個良好的環境。

二、我國企業CIO面臨的主要問題

雖然中國企業CIO作為企業信息化的領軍人物正在發揮越來越重要的作用，但是從目前種種跡象表明，中國企業CIO仍然處于十分尷尬的境地，急需全社會的關注和支持。

1.有職無權的CIO無力推動企業信息化的發展

當前我國一些企業雖然設立了CIO的職務，但卻沒有賦予相應的權力，具體表現為:(1)對CIO在企業組織架構中的權力地位調查分析顯示CIO處于公司高層的只占到22%左右，處于部門主管級別的占到了60%，只是技術骨干的占到了16.67%;(2)對企業在哪些決策方面會征詢CIO意見的問題調查反映只有在IT項目建設一項達到了94.44%，其他三項決策（企業業務流程變革、有關企業經營的重大項目、戰略決策）都在40%以下，說明國內大多數的CIO還無法參與到有關企業經營的重大決策;（3）關于在公司內部的IT投資權力的調查表明只有28%的CIO擁有決定權，更多的CIO只有建議權。這說明目前我國企業CIO還不是企業戰略管理與決策層中的活躍一員，常常被排除在企業最高決策層之外，他們多關注具體信息技術的規劃與實施，而非企業的長期戰略。很多CIO還不斷受到日常的短期性緊急任務的影響，而分散了他們對企業長期戰略的關注。《中國CIO日常工作內容調查》的結果顯示(見圖1):“維持IT系統正常運轉”占66%的指標權重;“企業信息化規劃”占58%的指標權重;“了解業務部門需求”也占據了中國CIO的主要工作精力（占54%）。受到這種限制的CIO雖然具備CIO的職位和職責，但是對從戰略層面推動企業信息化的發展仍然感到有心無力。

圖1

2.無職無權的CIO無心推動企業信息化的發展

我國企業領導層對于信息化觀念的認識不足導致我國大多數企業雖然組建了IT部門，如計算機管理中心、信息中心等，但這些部門基本上是根據職能劃分的管理部門，僅僅起到計算機應用的技術支持作用，屬于垂直型組織機構，缺乏與其他業務部門有效的溝通和協同。其管理職能還未能上升到對企業整個生產經營過程的業務與信息技術的有機整合的高度，管理幅度與管理層次較差。這些企業的信息負責人還處于信息技術部門經理階段，還不具備對整個企業進行信息化戰略規劃的地位和職責，也就認為自己沒有必要站在CEO的角度從戰略層面去考慮企業信息化的發展，不具備從戰略層面去考慮企業信息化發展的意識。

3.缺乏管理素質的技術型CIO無法推動企業信息化的發展

企業CIO應該是一個復合型的人才，他們不僅需要具備領導能力，還要有扎實的技術背景，對企業的業務及流程相當熟悉；除了擁有信息技術方面的專業知識外，還要擁有豐富的現代化管理知識，熟悉本單位的業務處理及其管理流程。但是由于歷史與現實的原因，我國企業CIO大多是由信息技術人員出身，缺乏管理專業背景與技能的技術型CIO還無法站到全面管理和戰略發展的決策層舞臺上，更不要說和CEO、CFO一起探討戰略方向和制定企業發展規劃。

三、從管理職能分析我國企業CIO的對策

1.我國企業CIO的計劃職能

（1）CIO要主導企業信息化戰略與規劃的制定

企業信息化是“一把手工程”，強調“一把手”的領導作用無疑是必要的，這對推動全局性的信息化工作頗為重要。但這樣做的弊端也很明顯，譬如CEO的時間和精力有限；另外直接涉及企業信息化的技術就有5項之多，分別為信息資源戰略和規劃、電子政務/交易/商務規劃和實現、系統安全信息保障、系統技術、桌面技術和工具，CEO如果不是IT專業出身無法參與和決策。因此對于一個企業來說，在推進企業信息化時，僅僅有“一把手”掛帥是不夠的，必須有專職的、參與決策的、有協調權力的CIO機制，包括CIO職務，以及相應的組織結構。因此，當一個企業信息化發展到戰略地位時必須考慮CIO機制的建立，在這個階段，信息化是“一把手工程+CIO”工程。CIO要成為制定企業信息化戰略與規劃的主導者，只有這樣CIO才能對公司的信息化建設有著全局的把握。

（2）信息化戰略要與企業戰略保持一致

企業CIO們在制定信息化戰略與規劃時，應該具有戰略意識，要從全局的角度出發去思考問題，要與企業戰略保持高度一致。CIO必須從整個企業的角度而不是所處的部門利益來考慮問題。通過對企業現狀、企業未來的發展、企業人員素質等等一系列因素的研究，對癥下藥，在解決企業非常緊迫的信息化局部系統的同時，著眼于企業目標制定整體企業信息網絡、系統軟件、數據庫軟件、機器、技術路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現步驟等等一系列完整的規劃，使企業在未來的信息化運作過程中少走彎路，同時還避免了信息系統的盲目上馬。

2.我國企業CIO的組織職能——在企業中建立CIO管理體制

所謂企業信息管理中的CIO管理體制，就是由企業的最高經營決策層中CIO全面統籌負責組織信息管理活動，下設專門的信息管理職能部門負責組織信息的收集、開發、傳播、共享、協調等日常業務（見圖2）。這種以CIO或類似管理職位為首的信息系統管理體制代表了企業信息管理的方向和趨勢。企業信息管理具有明確的環境監視、決策支持和組織整合等功能，要實現其功能必須明確信息管理的全員參與管理、組織目標驅動、資源開發效用、統籌兼顧發展等管理原則，以企業管理者的需求為本，以信息管理者的行為為輔，通過信息管理者的有效行為以滿足企業管理者的需求，強調“需求者——行為者”的相互影響性和共同參與性在企業信息化的作用，為構建企業信息管理結構、加強企業內外部信息溝通奠定良好基礎。

3.我國企業CIO的領導職能

企業CIO應該是一個復合型的人才，我國企業CIO需要完成一個從技術向管理轉變的過程。結合我國的實際，筆者認為我國企業CIO應該從以下幾方面提升自身的素質：

（1）豐富的現代企業管理知識

從不同的角度可以發現，CIO的角色已經從技術層面轉變到企業的管理層面。具體的信息管理系統，無論硬件、軟件還是網絡集成都在朝著外包的方向發展，專業公司在為企業提供全面的解決方案，并協助企業實施。但這些系統的規劃任務，企業在信息化方面的需求卻不是由企業外部所能完全明了的，信息化要研究的不僅僅是系統的運行平臺、軟件開發平臺，更重要的是要研究企業的生產經營模型，管理形態，弄清楚企業的決策體系和執行體系是如何運作，在這些基礎上才能為企業找到信息系統的價值發揮點。分析企業的信息流、物流、資金流也不是簡單地從業務部門找到報表，更需要理解企業的生產特點，企業內外各環節上的價值鏈是如何形成的，它們的依賴關系如何。這些理解需要的是企業運行的管理知識，價值分析是最為重要的分析工具，CIO所需要的這些素質僅僅來自于理解和設計系統是不足夠的，更需要全面學習和掌握現代企業管理知識。

（2）企業發展的綜合分析能力

在ERP、SCM、CRM等系統給企業運用之后，國際跨國公司首先從中體會到信息化對企業發展的重要性，美國的GE把電子商務和六西格瑪管理看成是為企業創造價值，奠定其未來發展基礎的兩大平臺。也就是說信息化不是靜止的，而是不斷前進提高的。CIO為企業規劃信息化戰略方案時，同樣要能發展地看問題，具有企業發展的綜合分析能力，不僅要靜態地觀察企業當前的情況，更要分析企業外來的發展機會，如何把信息化與企業的發展戰略密切聯系起來。CIO的這種綜合分析能力當然更體現在對信息化系統的價值評估上面，包括對企業流程重組的理解、企業聯盟戰略的理解、企業購并運作的理解、新產品開發策略的理解，這些方面正是企業發展的動力所在。

4.我國企業CIO的控制職能

CIO要想避免信息化項目的失敗，首先就要知道弄清楚信息化項目的風險來源于何處。信息化項目通常不僅僅是一個技術工程，更是一個管理工程和系統工程。因此，信息化項目的風險也主要來自于以下三個方面:(1)技術風險，包括項目的技術結構、項目的規模以及項目實施方的技術能力和經驗;(2)管理風險，主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質量監控的力度;(3)系統風險，主要指的是用戶自身的組織規范化、組織的觀念轉變、組織責任與控制體系的適應性等。

CIO要想避免信息化項目的失敗，需要采用項目管理方法及項目風險防范。針對三大風險，對應的項目管理方法是：重視企業自身的技術培訓和基礎設施建設，以強化技術能力，同時選擇有技術優勢和經驗的開發商合作，以減少技術風險；重視企業自身的管理規范化，同時積極與開發方以及第三方專家組成高效的項目管理小組，對項目實施有效控制，以減少管理風險；重視企業觀念的轉變和組織體系的轉變，為項目順利推行提供良好的支撐環境。

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