激勵員工的原理與方式

管理心理學(xué)的研究認(rèn)為，激勵對于調(diào)動公司員工潛在的積極性、出色地完成工作目標(biāo)及不斷提高工作績效，具有十分重要的作用。所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機(jī)或工作熱情，調(diào)動人的積極性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。

一、激勵的基本原理

美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為:人類主要有生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等等。要想正確的實(shí)施激勵，必須要了解和分析人的需要，以便根據(jù)人的不同需要，選擇適當(dāng)?shù)募罘绞?。每個人都潛藏有多種需要，只不過在不同的時期，所表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同。人的某一種需要得到相對滿足之后，另一種需要也就隨之產(chǎn)生，人的最迫切的需要是激發(fā)人的行為的主要原因和主要動力。需要理論告訴我們一個基本道理，既然人的需要是客觀存在的，就應(yīng)根據(jù)不同時期，不同人的需要，找出相應(yīng)的激勵因素，采取相應(yīng)的組織措施，正確引導(dǎo)和控制人的行為，以實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)。

按照心理學(xué)家赫茲伯格的“雙因素論”，將激勵劃分為內(nèi)部激勵和外部激勵兩部分。內(nèi)部激勵源于員工對某項(xiàng)工作本身的認(rèn)識和興趣、成功的滿足和對創(chuàng)造性活動的愉快感，即員工對本身行為活動感興趣，通過自我評價(jià)獲得滿足感。這種滿足無需外力推動，不必外來獎賞，完全是一種內(nèi)心感受，如員工在生產(chǎn)中發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、創(chuàng)優(yōu)活動等不需他人獎賞，也能自我滿足。這種感受是成為提高員工內(nèi)在積極性的持久動力。外部激勵則是由生產(chǎn)活動的外部物質(zhì)條件、獎懲制度、管理環(huán)境等刺激產(chǎn)生的激勵。如人們?yōu)榱双@得更多的利益，為了晉級，為了名譽(yù)，或?yàn)榱吮苊馀u、扣罰、處分等而對某項(xiàng)工作引起重視，這種激勵不是產(chǎn)生于此工作本身，而是由外部因素控制的。

二、激勵的原則

1.公平性

員工們首先思考自己從工作中得到的 (產(chǎn)出)以及投人到工作中的(投人)， 然后把自己的投人一產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入一產(chǎn)出比相比較，如果得出的比率與相比較的其他人的比率相等， 那么就處于公平狀態(tài)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)比率不相等時，也就是說員工認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或過高，他們就會感到不平等，難以起到激勵的作用。

2. 物質(zhì)激勵與精神相結(jié)合

物質(zhì)激勵滿足的是人物質(zhì)方面的需要，在現(xiàn)實(shí)的社會中，物質(zhì)激勵甚至可以滿足人的尊重和自我實(shí)現(xiàn)等精神需要；而精神激勵滿足的是人精神方面的需要。因此，任何只滿足人的物質(zhì)需要或精神需要的激勵都是低效的。我國公司長期以來重積累輕消費(fèi)的觀念，都是片面的激勵。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，這些顧此失彼的激勵己經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，人才對物質(zhì)的追求是正常的、合理的，公司應(yīng)該意識到并在以往成功的精神激勵的基礎(chǔ)上，引入物質(zhì)檄勵，保證公司人才的物質(zhì)需求和精神需求都得到滿足，從而提升激勵的效率。

3.組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合

員工目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性是公司經(jīng)營管理者采取各種管理方式和技巧以期達(dá)到的目標(biāo)。公司可以通過獎勵、培訓(xùn)和建立共同愿望等使員工有意識地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)拉近，要給員工充分發(fā)展的機(jī)會和空間，將個人的目標(biāo)納入公司發(fā)展的目標(biāo)的同時獲得自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，使個人與公司共同成一長，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度統(tǒng)一。

4.約束與激勵結(jié)合

無約束的激勵將會導(dǎo)致員工的放任和懈怠，在獲得短期的激勵效果后，這種激勵就會失去存在的意義；同樣，片面地依靠制度來管人，強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任，而忽略激勵的作用的做法，同樣難以真正調(diào)動員工的積極性。

三、激勵的方式

1.培訓(xùn)激勵

隨著科技的迅猛發(fā)展， 科技與知識的更新周期愈來愈短。因此要充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用， 把個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤， 對做出突出貢獻(xiàn)的人員， 要給予獎勵性培訓(xùn)， 包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修， 還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進(jìn)修、學(xué)習(xí)， 以此來滿足科技發(fā)展對人才知識更新的要求， 使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)。

2.情感激勵

人都是有感情的。在生活當(dāng)中人人都有這樣那樣的困難，這個時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要真心真意幫助他們解決實(shí)際性困難，從情感入手，把完成生產(chǎn)任務(wù)和班組管理融入到情感之中。每一個人都希望受到別人的關(guān)懷，尤其是領(lǐng)導(dǎo)對下級的關(guān)懷，是一種以感情激勵員工生產(chǎn)積極性的有效方法。公司領(lǐng)導(dǎo)對員工的思想、工作、家庭、個人生活等方面應(yīng)經(jīng)常給予關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷可與員工在感情上形成共鳴。與員工形成和諧的人際關(guān)系，既增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力，又使員工感到公司的利益不僅僅與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，而且也是與自己休戚相關(guān)的，自己應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)一起關(guān)心公司，搞好公司。

3.榜樣激勵

榜樣是人的行動的參照系。作為主管人員應(yīng)該建立起科學(xué)、合理、引人的“參照系”，把人們的行為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司 目標(biāo)。榜樣是在人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。那種僅憑主管人員的好惡，人為拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵的作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民的積極性。所以在樹立榜樣時一定要實(shí)事求是，激發(fā)下屬趕超榜樣的動機(jī)，榜樣的力量是無窮的。

4.目標(biāo)激勵

設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵。利用目標(biāo)激勵手段，喚醒員工的高層次心理需求，明確奮斗目標(biāo)，不斷進(jìn)取，就顯得尤為迫切。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。因此，設(shè)置的目標(biāo)要合理、可行，與個體的切身利益密切相關(guān)。要設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)，總目標(biāo)可使人感到工作有方向，但達(dá)到總目標(biāo)是個復(fù)雜過程，有時使人感到遙遠(yuǎn)或渺茫，影響人的積極性。因此要采取“大目標(biāo)，小步子”的方法，把總目標(biāo)分成若干個階段性目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)幾個階段性目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。階段性目標(biāo)可以使人感到工作的階段性，可行性和合理性。