淺談我國大型企業自有品牌發展的思考

[摘要] 本文從對我國國內自有品牌發展歷程和現狀分析出發，具體闡述了我國零售業的自有品牌經營現狀，分析了品牌定位與品牌經營模式轉型，為我國自有品牌的經營提供一些重要啟示。

[關鍵詞] 零售商 自有品牌 品牌戰略

一、自有品牌的基本概念及發展史

1.自有品牌的基本概念

自有品牌也稱中間商品牌，是中間商自行設計、開發，使用自己的商標對產品自行注冊并在本企業銷售的品牌。是相對制造商品牌而言的一個概念。

根據Mcgoldrick（美國企業Refinery資深副總裁）的觀點，自有品牌是一個比較近代的概念，出現在20世紀60年代，迅速發展于八十年代。在西方發達國家，自有品牌商品占有相當大的比重，且呈逐年上升之勢。歐洲市場的一次調查顯示，1980年所有的零售商中17%使用自有品牌，1988年這個比例已上升到23%，目前已超過40%。在諸多世界知名的大型零售商業企業中，自有品牌實施成功的典范莫過于英國的馬獅百貨集團，在該公司，所有的商品都使用公司自己的品牌——“圣米高”牌，被稱為世界上最大的“沒有工廠的制造商”。美國著名的西爾斯·羅伯特百貨公司90%的商品用的是自有品牌，其經營的“工匠”工具、“頑強”電池、“肯摩爾”器具等在市場的知名度和銷售額方面絲毫不遜于制造商的同類品牌。日本最大的零售商大榮連鎖集團約有40%的商品使用自有品牌。

在我國改革開放以來，因自有品牌商品擁有信譽優勢、成本優勢、陳列優勢等而被商家所推崇，自有品牌商品在不斷增加。但從總體上看，我國的大部分零售商業企業仍以銷售制造商品牌為主，自有品牌的商品在全部經營中所占比例很小。同時，在經營自有品牌的商家中，也呈現出越來越多的問題，引起了社會各方的關注。

2.自有品牌的發展歷史

零售商自有品牌的演變歷史與流通領域中批發商、零售商與制造商三者之間的地位變化有著密切的聯系。批發商曾在流通領域中起到支配作用，制造商根據批發商的指令進行生產。批發商不僅決定零售商的進貨周期，而且對其進貨范圍有很大的影響。

19世紀后半期，很多大型制造商開始利用創建自己的品牌、投放廣告、建立自己的銷售網絡等手段來抵消批發商的支配作用。19世紀70年代出現了連鎖零售商，它們一般擁有10間以上的店鋪，并逐漸表現出其在流通領域中的強大的作用。這些零售商，如國際商店、立頓等連鎖店開始開發、出售由他們控制產量、包裝的自有品牌產品。早期的自有品牌產品幾乎都是日用百貨商品。連鎖店不僅自己生產產品，而且行使批發商的職能，因此，品牌命名成為整個生產過程的一部分。

零售商品牌出現的主要原因在于，由于受到制造商的限制，零售商不能制定有競爭力的零售價格，也不能依靠服務來吸引更多的顧客。于是，連鎖店便開發自有品牌，即屬于自己的產品標簽來試圖解決這個問題。由于存在生產產品工藝的復雜性、生產設施的高成本等限制，零售商便委托制造商生產帶有自己包裝特色的自有品牌產品。這個時期，零售商自有品牌比制造商品牌一般要便宜20%左右，但是質量要差一些。

第二次世界大戰之前，零售商品牌產品占連鎖店銷售總額的10%～15%。盡管如此，連鎖店的食品銷售量只占整個市場食品銷總量的17%，因此，零售商品牌在市場上的重要性遠遠不如制造商品牌。

到了20世紀60年代，零售商紛紛采用連鎖的形式，不斷擴大店鋪數量以及店鋪面積，以便獲得規模經濟。連鎖商店所經營的產品線也變得越來越專業，零售商開始意識到創建自有品牌來宣傳其在價格方面的優勢，將會提高其形象。后來，隨著激烈的競爭，零售商之間的競爭逐漸從價格層面轉變到服務層面，零售商變得更加重視其自有品牌產品的質量，其產品也不再是高質量產品的替代品。零售商開始對自有品牌產品制定較高的質量標準，并采取一系列的廣告策略來強化自有品牌的特性，讓消費者對使用零售商自有品牌越來越有信心。

現在，零售商自有品牌在國外零售業普遍運用，尤其是在帶包裝的快速消費品、服裝、地板等領域中。但是在工業品領域，由于所需投資巨大，技術的不斷更新以及顧客對直接交貨的依賴大于對中間商的依賴，所以中間商品牌并不多見。

二、零售商業企業自有品牌的發展意義

1.有利于增強商品的競爭力

品牌的實施增強了商品競爭力，最突出地表現在它實現了商品的低價。其主要原因是:(1)大型零售企業自己生產或組織生產有自家標志的商品，進貨不必經過中間環節，大大節省了流通費用;(2)自有品牌商品僅在本企業內部銷售，其廣告宣傳主要借助寶貴的商譽資產，自有品牌商品耗費的廣告費大為減少;(3)自有品牌商品的包裝簡潔大方，節省包裝費用;(4)大型零售企業擁有眾多連鎖分店，進行大批量銷售，使生產取得規模效益，降低生產成本，實現了薄利多銷。此外，由零售企業提出的新產品開發設計要求，顯著縮短了新產品的開發周期，降低了開發成本。

2.有利于形成特色經營

如果僅僅經營制造商的品牌商品，那么零售企業之間在商品品種構成方面基本上相同，很難形成自己的特色。實施自有品牌商品戰略，根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助于商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。

3.有利于充分發揮無形資產的優勢

大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，一些信譽好、知名度高的零售企業將以企業自身名稱命名的商品通過在企業內部銷售，可以把商場的良好形象注入到商品中，使得人們很容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的信賴和接受，而自有品牌商品的成功經營，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。所以說，自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等于給企業增加了利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，使這種商標的信譽最終變成企業的信譽，從而贏得穩定的市場。

４.有利于掌握更多的自主權

傳統零售企業只經營制造商的品牌商品，這種“搬磚頭”式的經營方式使零售企業在市場競爭中處于被動地位，主要是價格和利潤受廠家的限制。如果實施自有品牌戰略，企業就可以通過收集、整理、分析消費者對某類商品特性的信息，提出新產品的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產或自行設廠生產，迅速推出顧客需要的相應產品，最終在本企業內以自有品牌進行銷售，取得市場經營的主動權，同時也獲得了制定價格的主動權。企業不僅獲得商業利潤，還可以獲得部分加工制造利潤，增強了抗擊市場風險的能力。零售企業成為市場經營活動的積極參與者，從廠家的銷售代理人轉變成為顧客的生產代理人。

5.有利于準確把握市場需求

大型零售企業的優勢集中體現在收集消費者信息的能力和營銷能力上，自有品牌戰略的選擇，使大型零售企業的這種優勢能夠得到有效的發揮，他們直接面對消費者，能夠迅速了解市場需求動態，并及時做出反應，現代電子計算機技術在零售企業中的廣泛應用使這種優勢更加明顯。從這一點看，大型零售企業實施自有品牌戰略往往能夠領先生產者一步，無形中增強了企業自身的競爭力。

三、零售企業實施自有品牌戰略應注意的問題

1.慎重選擇制造商

制造商的選擇是推行自有品牌商品的最大難點。零售商對自有品牌商品的品質要求較高，在對潛在商品供應商進行選擇時要對其生產能力、交通狀況等方方面面的因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多，貨源供給、質量監測等問題就越多，風險也越大。對較有實力的制造商而言，他們更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為商家單純的供應商。商業企業多是考慮生產能力過剩的市場開拓能力較弱的制造商，并要求這些制造商應同時具備產品質量可靠、設備較為先進、人員素質較高、技術能力較強的條件，才能確保產品的信譽度。此外，商家還應隨時檢查產品的各項指標，在可能時應派專人驗收或深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。

2.要注重商品類別的選擇

對不同的商品，消費者的消費心理是不同的，相應地成功實施自有品牌戰略的可能性也存在較大的差異。一般來說，具有以下屬性的商品比較適合采用自有品牌戰略：(1)技術含量不高的商品。技術含量不高的大眾消費品，不需要特別的專業知識，消費者容易識別其真假好壞，如服裝、食品、飲料以及家庭用品和文具等。反之如電視機，消費者需要更多地依靠商標和生產企業的知名度、技術實力等間接地對商品品質進行判斷。零售業自有品牌的發展本身也證明了這一點。在瑞士，食雜品占自有品牌商品的41.2%，在英國為37.1%，與家用電器等耐用消費品相比，這些商品實施自有品牌戰略更容易獲得成功;(2)單價較低的商品。對單價低的商品，消費者可在第一次購買后通過使用來決定是否再次購買，其風險較小，而對于單價高的商品，消費者的購買決策是比較慎重的，不可能在購買后如感覺不滿意就簡單地再買一個;(3)購買頻率較高的商品。商品的購買頻率高，對大型零售企業而言，可以實行大量的開發訂貨，從而降低生產成本，保證自有品牌低價的實現；對消費者而言，他們對此類商品的忠誠度相對低，容易背叛原有的品牌選擇而接受新的品牌。

3.提高質檢人員素質，保證商品質量

零售業自有品牌經營過程中，商譽與自有品牌商品之間的關系十分密切。自有品牌商品的推出主要依靠企業的商譽的廣告作用，而高質量的自有品牌商品產品又對企業的商譽起到提高和確認的作用，自有品牌商品質優價廉，必然使企業的形象在消費者心中形成良性循環，而質量差，則會在消費者心中籠罩上一層陰影，企業多年的商譽就會受到損害。因此，商企開發經營自有品牌商品時，必須具有一批高素質的商檢人員。英國馬獅百貨集團在公司所屬的260家連鎖店經營自有品牌商品“圣米高”商品的同時，集團擁有350多名技術人員負責“圣米高”商品的質量檢測工作。

4.合理設計品牌，注意品牌的保護

應注意把企業的風格與經營產品的特點有機地結合起來。如一家名店，其店名就可能擁有較高的商譽，那么其經營的產品在采用了自有品牌后，品牌的確定還應結合目標市場的消費習慣和消費心理，使商品能愉快地被消費者所接受。

只有注冊了的商標才是受到法律保護的商標。實施自有品牌商品戰略的商家應在品牌的創建之初，就著手進行品牌的申請注冊工作，以免在日后被他人搶注、冒用時，得不到法律的保護而蒙受損失，有苦難言。同時應運用法律武器，隨時維護本公司品牌的合法權益。

四、我國零售商自有品牌的運作建議

1.擴展企業規模，走橫向聯合之路

零售商品牌發展的一個前提就是零售商本身的超大規模和完善的行銷網絡。從現實情況看，我國零售業普遍實力較弱，大多系單一門店形式，在競爭日漸激烈的今天，自身都難保又談何發展自有品牌。因而打破行政隸屬，走橫向聯合之路勢在必行。大商場在現有條件下要實現突破，一個很好的思路就是：強強聯合，組建聯合艦隊。即實現統一進貨渠道、統一行銷、統一形象宣傳，充分利用現有條件，達到資源共享及有效利用。要做到這一點必須解決一個突出的問題是：如何打破現有的商場行政隸屬關系，作到真正的政企分開。如，華聯商廈在國內許多城市都有分布，然而不是真正的“一家人”，僅是同名的不同經營實體且隸屬關系也各不相同。若能打破目前的行政隸屬關系，把華聯商廈真正組合成為全國范圍內的聯合商業集團，利用“華聯”統一字號建立完善的分銷系統，充分發揮其規模效益，開發出“華聯”字號的零售商品牌來，相信一定會暢銷大江南北。

2.善于借船出海

目前，我國生產制造業停產、半停產企業較多，由于缺乏有力品牌造成經濟效益欠佳，因此在現有市場上較易找到合作伙伴；各生產企業技術水平接近國際先進標準，在質量上能達到零售商定制商品的要求，像耐克、阿迪達斯等國際名牌的許多產品就是在國內生產的。如英國馬獅百貨集團260多家店鋪只出售自有品牌——圣米高牌商品，其生產完全是由指定的供應商完成的，而集團本身并無工廠。因而，我們要善于借鑒國外經驗，利用現有生產廠家定牌生產，做自己最擅長的項目，把其他不熟悉領域交給別人，變“自身積累發展”為“借助別人謀發展”。

3.強化企業管理

管理決定企業成敗，零售商品牌的發展更是要依托完善的企業內部管理。首先是建立完善的企業信息管理系統，這是現代商業發展的必然要求。零售商有必要利用現代信息技術實現企業管理的自動化、現代化，使傳統的憑直覺的模糊管理向以數字說話的精確管理轉變；由事后管理向適時管理轉變；由商品大類管理向單品管理轉變；由單純的商品管理向商品+顧客管理轉變。這樣，企業就能隨時追蹤消費需求動向，為零售商品牌開發提供必要參考。其次是加強質量管理。零售商品牌是商家向消費者提供的有形產品和無形服務的組合，是體現零售商商譽的直觀載體。如果沒有必要的產品質量保證和服務質量保證，零售商品牌也就體現不出區別于生產商品牌的優勢來，其開發也就失去應有的意義。此外，零售商品牌是多種商品共用一個品牌或少數幾個品牌，其經營風險頗大，倘若一種商品出現問題就會產生多米諾骨牌效應，對零售商品牌信譽產生極大危害。因而，切實做好企業的服務工作，加強質量管理，是擺在商家面前的重要課題。第三，強化“以人為本”意識。零售商業作為人力資源密集性行業，人力開支占據成本極大比重，因而，盡最大可能開發員工潛能，尋求合理渠道降低無效人事費用的支出。

4.明確競爭策略

零售商品牌的競爭策略，是確定零售商品牌如何應對生產商品牌的問題，是在價格上取得優勢還是在產品適應性上爭取主動，即成本領先戰略和產品差別戰略的問題。成本領先戰略，是指企業擁有比競爭者更低廉的產品成本和銷售成本，從而擁有比競爭者更靈活的回旋余地。產品差別戰略，是指企業重在向市場推出與眾不同的商品，從而避免與生產商品牌的沖突，給消費者以“獨特選擇別無分號”之感。

總體來說，自有品牌還處于發展的初級階段，自有品牌作為一種新事物，盡管它的發展不可能是一帆風順的，但事實證已經明，發展自有品牌已經是全球零售業一個不可逆轉的趨勢。隨著21世紀的到來，經濟全球一體化的進程在加劇，生產方式發生了顯著的變化。一方面，生產力水平獲得了長足的發展，人類獲得了更多選擇發展的空間;另一方面，在生產力飛速發展的同時，社會多元化發展，當今零售業內部的矛盾、消費者、零售商和供應商三者之間的矛盾凸現，企業需要審視和反思自己的經營方式，需要尋求一種行之有效的方法緩和矛盾，使零售業朝有利和可持續的方向發展。

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