以文化力提升領導力

于領導力的培育和提升，國內企業存在著諸多的誤區。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力”的意識和行為尤其突出。

企業文化作為企業在長期經營實踐中逐漸積累并形成的經營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執行的。因此，對于國內企業來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力”的培育，就應該從培育和提升企業文化力角度著手，以最高效的方式實現“組織領導力”的培育和提升。

誤區：“個人領導力”替代“組織領導力”

筆者在面對眾多企業老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅塞頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業一天，企業是否可以就此正常運轉?你的下屬是否同樣兢兢業業，團結協作，努力地朝著企業既定的戰略目標前進?此時，很多企業老總就會陷入沉思。這就是目前國內企業老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。

個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業的經營、管理才能保證具有最強的作戰能力，畢竟企業對個體的依賴總是有限度的，這既包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變；從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變；從“英名決策”、“偉大統帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

培育文化力提升“組織領導力”的提升

科學的企業文化體系將充分體現出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。

企業文化建設，即企業文化力的培育，會從二個方面實現對“組織領導力”的提升。

第一，企業文化力的培育首先要求個體領導者基于企業的戰略發展目標，構建完成企業未來的發展愿景、使命和價值觀。與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業在實現這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業愿景、使命和價值觀的雛形。

企業愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業向人們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產大多數人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人；是它現在的整個經營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力’的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變為組織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。

第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規范確定下來，并以培訓、輔導、日常監督和評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。

企業愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業文化建設的第一個層面，企業文化要充分發揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知一掌握一內化”這樣一個過程，實現真正意義上的企業文化構建，形成“組織領導力”。

目前，國內企業在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業文化的愿景、使命和價值觀進行內化。而無法內化的企業愿景、使命和價值觀依然還是企業領導者個人的美好愿景。從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力”，甚至連“個體領導力”都不是。

筆者認為，要實行企業文化內化的目標，至少需要做好以下幾項工作

(1)相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業舊有經營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業經營管理的制度、流程都應當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現有資源的限制，企業可能無法一步到位。因此企業可以依據“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序。依據經驗，筆者認為至少三個層面的制度應該在企業文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業經營管理決策機制，這是實現個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提；

二是企業文化手冊和員工行為規范的編撰和設計，是為理念的執行提供“標準化”的操作指導，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現文化內化的基礎；

三是文化建設的激勵機制。文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現文化內化的保障。某公司企業文化建設日常獎勵和誠勉機制。

此外，文化建設的日常考核和管理制度的建設，有了引導還不夠，還要有日常的考核、監督和評估，將文化建設納入企業的日常績效考核體系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業文化建設日常考核管理指標。

(2)設置企業文化建設組織結構，明確其職責，落實企業文化建設的實施和推廣。企業文化建設并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企業文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據既定的方向前進，并逐步內化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領導力的表現。

企業文化組織結構的設置至少需要領導機構、日常管理機構和宣貫、執行機構。三個機構分工協作，共同推進企業文化體系的建設。

(3)構建企業文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃。 根據經驗總結，從企業文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業必須構建完善企業文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實施，再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環。在構建企業文化培訓體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業文化的有效內化

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內外部環境需要從不同的角度進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業文化的愿景、使命和價值觀來進行；

二是為每一階段的培訓都規劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現，也利于提升大家的積極性；

三是充分利用各種培訓形式，可以是專家授課、內部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者的現身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力；

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現企業文化的內化。如表3：某公司企業文化培訓實施推廣三年滾動計劃。

文化的內化過程就是“個體領導力”向“組織領導力”轉化的過程。通過科學、系統的、有組織的文化內化過程，最終實現對“組織領導力”的提升。