豐田為什么

讀書有時候類似于吃菜，盡管有的菜富含營養，但人體并不容易吸收，要和其他的搭配才能夠相得益彰。比如說菠菜含鐵多，但人們要真想補鐵，最好是把菠菜和西紅柿放在一起吃，只有和維生素結合后，鐵元素才可改頭換面更容易被人的消化系統吸收。

《能力構筑競爭》這本書就有些菠菜的特質，全書揭示了日本汽車產業為何強盛，為什么即使經歷了1990年代痛苦的經濟衰退，以豐田汽車為代表的日本汽車仍能獨步天下?真能窺破其中一二，中國的汽車企業，或者其他制造業的企業想必也能少修道個幾十年，確實“含鐵”不少。但是，作者以汽車產業比較權威的身份，對20年汽車產業動態發展路徑縱橫捭闔，不僅綜合眾多日本汽車企業共同特征，也涉及到不同歷史階段的具體商業環境，讓我這個汽車業的門外漢經常是“丈二和尚”，幸好谷歌和百度兩位“大蝦”鼎力幫忙，才勉強讀明白。

合上書，又發現差不多都還給了作者，除了能慨嘆作者確實火眼金睛外，留下的只是只言片語幾個關鍵詞。于是從書架上找出一本《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》，案例研究畢竟要比理論構建簡單許多，但愿能從中品出些西紅柿的味道來，兩本書或許能夠湊出些許菠菜和西紅柿的效果，希望能對日本汽車業為什么具有如此強的國際競爭力弄出點道道來。

能力構筑競爭

在《能力構筑競爭》一書中，作者將產品的競爭力分解為顧客可以直接觀察并進行評論的“表層競爭力”和顧客無法直接觀察到、卻對表層競爭力提供支撐并且與企業組織能力直接相關的“深層競爭力”，前者包含價格、可觀察到的產品特點、交貨期限、廣告宣傳的內容等等方面，后者則包含生產效率、生產周期、開發周期、產品合格率等等指標。

以深層競爭力和對手進行的優劣競爭，也就是通過改善組織能力使自己的生產率、產品質量及研發速度均高于競爭對手的競爭就稱之為能力構筑競爭。

正因為是深層水平的競爭，雖然可以列出競爭的指標，但是企業無法判斷競爭對手到底是在哪個方面領先自己，更困難的在于，獲取競爭對手的真實實力本身就是一個挑戰。當然，企業之間也無法類似價格聯盟聯合限價般對某個競爭指標達成一致。

所以能力構筑競爭基本上就是一個“慢工出細活”的工程，只能是逐步改進，費好長時間才能夠略有成效，絕不會立竿見影。能力構筑競爭的過程甚至完全無法控制，許多組織能力的提高都是在“出乎意料”、“因禍得?！?、“弄假成真”等情況下實現的。

如此一來作者就將能力構筑競爭和生物的進化論進行對比，能力構筑也是一個進化的過程，很多情況下是“一邊考慮制約條件，一邊對可選擇方案進行仔細比較、評估”。比如二戰剛結束時，日本由于設備資金匱乏，被迫最大限度地利用陳舊設備來不斷實施增產，這就使得日本企業只好對現有機器進行改進，正是這時候積累的經驗催生了日本汽車廠商后來的低成本自動化戰略、改進及活用現有設備等生產技術思想。

能力構筑的進程也就是不間斷“累積進化”的過程，企業要具備能夠將運氣轉化為實力的能力、能夠從失敗中學習的能力、能夠使用事后分析對無意識結果進行認真總結的能力等等，最終形成企業的“產品制造組織能力”，從而獲得競爭優勢。

豐田的能力構筑競爭

豐田無疑是日本汽車業界的代表，2006年，豐田全球生產汽車945萬輛，每天在北美銷售8700多輛，超過福特的8300輛，僅次于通用。純利潤方面，豐田2006財年更是以131億美元傲視群雄。

《能力構筑競爭》總結豐田獨特的組織能力在于，不通過有意識的操作，而是在試驗運作的過程中一旦發現潛在的競爭功能，馬上對此進行重新解釋、提煉，并作為組織模式盡早實現制度化。

在《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》一書中，作者則用“豐田DNA的雙螺旋”——豐田模式和豐田生產方式(豐田的制造方法)——來形容豐田的獨特組織能力，用以解釋豐田的成功秘訣。

豐田公司在其內部員工訓練教材中提出了“豐田模式”的4項高級原則：現場現地、持續改進、尊重與團隊合作、挑戰。4項可以扼要地總結為兩大支柱：一是“持續改進”，二是“尊重員工”。哈佛商學院教授羅莎貝絲·M。坎特在其《走在管理前沿》一書(海南出版社2004年出版)中總結說：“越來越多的公司看到，日本企業這種步步高式的產品和基于措施、反饋和學識的工藝改善，對于他們的競爭力來說是不可或缺的?！?/p>

用豐田生產方式發明者之一大野耐一的闡述更為簡練：我們所做的，其實就是注意從街道顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業時間，由此剔除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。

而要在這其中看到豐田能力構筑競爭的歷程，就必須了解豐田生產方式的發展。

1950年，豐田公司社長豐田英二指派大野耐一“迎頭趕上福特汽車公司生產力”，實現滿足二戰后處于萌芽時期豐田汽車事業高品質、低成本、短前置期及靈活彈性的要求。

大野耐一走訪了福特企業，仔細研讀亨利·福特的著作《今日與明日》。在書中，福特倡導維持整個流程無間斷制造和輸送原材料、流程標準化及杜絕浪費的重要性。盡管提倡這些要素，但當時福特公司并未切實做到。

大野耐一回國后即把福特無間斷原材料輸送流程的概念應用到豐田的工廠，在沒有便利貼、沒有PPT軟件、沒有ERP的條件下，在豐田的新工廠展開了許多“親自動手”之旅，發展出可以根據顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”(產品的生產無間斷)原則。

豐田也從美國超級市場的操作流程中學到拉式制度，類似超市貨架補貨，工廠作業流程中，上一步應該等到下一步用完或者接近用完上一步所供應的材料或零部件時，才進行補貨作業。豐田在每個制造流程的每個步驟設有“看板”，在需要補貨時，向前一個流程發出通知。此即拉式制度，由后面的制造流程拉動前面的制造流程，一個拉動一個，直至制造流程的第一步。

如果缺乏拉式制度，豐田生產方式中兩大支柱之一的準時生產就永遠無法實現(豐田生產方式中的另一個支柱是自動化，內建品質)。準時生產是一套原則、工具與方法，它使公司縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。

另外，豐田建立了在生產線上解決問題的機制。依照車體流動(一個流)的順序排列進行零部件的“順序供給”，若在作業中發生了問題，就要當場解決，如果無法解決，就要停止組裝生產線，進行改進。

無論發生什么事情，最終都能通過學習獲得經驗，大野耐一和他的同事們在豐田的工廠中實地應用，經過多年的嘗試、錯誤、學習和改進，最終形成豐田如今的“產品制造組織能力”。

兩本書還有一個相同的背景，都是1980年代美國為了應對汽車制造業困境而對日本汽車業展開的針對性研究。當時美國企業也嚴重混亂，情況相當危急，福特企業公司瀕臨破產的邊緣，美國前三大汽車制造商正快速喪失市場占有率，美國汽車制造廠商和學術機構開始系統研究日本企業國際競爭力及其源泉。

《能力構筑競爭》的作者藤本宏隆參與了由麻省理工學院主導的國際汽車計劃項目，《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》的作者杰弗里·萊克則是密西根州立大學主導的研究日本品質行動的小組成員之一，兩項研究的目的都是為了要幫助美國廠商向日本制造業者學習。

如今中國汽車企業正蹣跚起步，吸收這兩本書的營養也就顯得彌足珍貴而又迫在眉睫。