企業(yè)要做大，關(guān)鍵靠組織

一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過，“企業(yè)要做大，關(guān)鍵靠組織”。根據(jù)思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)公司到了幾百人的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額到了一個(gè)億或者兩個(gè)億左右的時(shí)候，幾乎所有的企業(yè)都感到市場、產(chǎn)品和資金不再是企業(yè)發(fā)展壯大的最大瓶頸，組織管理本身成了公司發(fā)展壯大的最大障礙。本案例所提到的企業(yè)面臨的諸多問題中，基本上都可以歸結(jié)為組織管理方面的問題。

一個(gè)組織是否有效、是否有戰(zhàn)斗力，可以從四個(gè)維度來衡量領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工，這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。在本案例中，主要反應(yīng)出來的問題是前三個(gè)維度的問題，筆者即從前三個(gè)維度來深入分析案例。

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)維度主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)行為及其對(duì)員工的影響。案例中提到的兩位領(lǐng)導(dǎo)李洪閱與譚一斌實(shí)質(zhì)上都陷入了德魯克所言的那種最大陷阱：無法拋棄。德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)最常掉進(jìn)的陷阱，就是無法系統(tǒng)化地拋棄掉不合時(shí)宜的、過時(shí)的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的‘偉大創(chuàng)新’。”拿譚一斌來說，他沒有意識(shí)到他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許僅僅適用于銷售部門，而不適用于內(nèi)刊部門。用同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)不同的部門，結(jié)果就造成了內(nèi)刊部門“人心浮動(dòng)，向往跳槽”。然而，對(duì)于個(gè)人而言改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非常困難的。所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)盡量做到自知之明，做自己最擅長的事情才能充分發(fā)揮自己的才能。

結(jié)構(gòu)：良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成各部門和職位之間的正式的合作關(guān)系和信息聯(lián)系，以有利于業(yè)務(wù)流程的順暢和工作任務(wù)的完成。在本案例中，內(nèi)刊部原屬李洪閱直接管理，后來劃歸銷售公司，由譚一斌負(fù)責(zé)管理。事實(shí)上，這樣做是不妥當(dāng)?shù)摹?nèi)刊不僅僅只是做到“報(bào)道本企業(yè)的事情，宣揚(yáng)企業(yè)的風(fēng)采”，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，內(nèi)刊是企業(yè)文化建設(shè)的重要平臺(tái)，而企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，其重要性是不言而喻的。因此，對(duì)于這樣的一個(gè)平臺(tái)，僅僅放在“邊緣位置”，領(lǐng)導(dǎo)僅僅“一般性的重視”顯然是不夠的。另外，筆者對(duì)于內(nèi)刊部和宣傳部分立的現(xiàn)象也存在疑問，為何不將內(nèi)刊與宣傳合二為一?其一，他們兩個(gè)部門職能性質(zhì)類似，其二，整合成為一個(gè)部門也便于協(xié)作。假設(shè)這兩個(gè)部門整合后仍由李洪閱直接管理，就不會(huì)出現(xiàn)“飲料行業(yè)工作會(huì)議”之事。另外，“內(nèi)刊部平時(shí)就沒有其它部門提供給硬性廣告投放的具體資料”也反應(yīng)出結(jié)構(gòu)方面存在問題。

流程：流程則通過一系列預(yù)定的工作分解和步驟去指導(dǎo)和約束員工的行為，告訴員工具體“怎么做”。國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題不是沒有流程，而是不嚴(yán)格按流程來操作，總想走捷徑，結(jié)果就造成了“沒有時(shí)間把事情一次做對(duì)，卻有時(shí)間一錯(cuò)再錯(cuò)”。這個(gè)問題在本案例中表現(xiàn)的也比較突出，比如內(nèi)刊部有工作程序，而有關(guān)“飲料行業(yè)工作會(huì)議”的報(bào)道“顯然沒按這個(gè)程序去做”。即便李洪閱對(duì)這次會(huì)議的報(bào)道工作有自己的思路，正確的做法應(yīng)該是首先找譚一斌溝通，達(dá)成一致意見后，再由譚一斌負(fù)責(zé)發(fā)布命令，而不是自己直接告訴內(nèi)刊部“內(nèi)刊人員負(fù)責(zé)會(huì)場拍照、記錄就行了”。這樣既尊重了公司的程序，也能避免自己陷入過去經(jīng)驗(yàn)的陷阱。

一個(gè)管理問題的產(chǎn)生，往往不是由一個(gè)原因造成的，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。筆者建議該企業(yè)應(yīng)該首先解決領(lǐng)導(dǎo)維度的問題；其次梳理企業(yè)各層次的流程，建立合理、高效、清晰的事務(wù)處理規(guī)范并嚴(yán)格遵守；最后要視前兩個(gè)步驟的實(shí)際效果來進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和角色的分配。用一句話來概括就是：改善領(lǐng)導(dǎo)，梳理流程，調(diào)整結(jié)構(gòu)。