破解管理體系的內在沖突

一個企業的經營活動大致可以劃分為三大類：一類我們可以稱之為日常運營活動，主要包括研發、生產、銷售與支持(財務、人力資源、服務)等活動，這些活動是企業部門劃分的基礎，在每個部門內分別有各自獨立的活動，比如，招聘、培訓、輔導、激勵、考核等是人力資源部主要的日常活動，渠道設計與規劃、客戶開發與維護、產品組合與鋪市、促銷與傳播活動的組織等活動是銷售部門主要的日常活動，隨著競爭的日益成熟與企業規模的擴大，部門的劃分有越來越細的趨勢，一些重要的功能會單獨分立出來成為部門，比如銷售活動在一些企業便會切割為銷售部、市場部、品牌部、大客戶開發部、售后服務等部門；第二類是自上而下的一些活動，這類活動用以明確企業的發展方向與提升企業的競爭能力，我們可以稱之為戰略活動，主要包含經營戰略的制定與執行、企業文化與愿景的建設等等，一些企業雖然沒有明確的戰略規劃，但總會制定一些計劃、目標；第三類活動是橫向的、需要各部門的協作才能完成的活動，通常我們稱之為跨部門的運作流程。

三類經營活動的客觀存在，使企業會自然而然形成三大管理體系，自上而下的方針管理(也可稱之為戰略管理)、橫向的流程管理(也可用機能管理來統稱)和日常管理(也可稱之為部門管理)，由于三類經營活動交叉在一起，會產生許多動態的變化與相互的干擾，往往導致上下、左右、內外之間的不協調，這些不協調便是管理效率低與執行不力的關鍵。

方針管理：戰略(目標)如何落地

方針管理的主要挑戰在于戰略規劃如何落地，這里的“戰略”是一種廣義的戰略，涵蓋企業文化、企業使命、愿景等概念。戰略的本質在于構建企業的競爭優勢，然而戰略本身卻不代表競爭優勢，戰略只有落了地轉化為能力才能構成企業的競爭優勢。

在企業戰略趨同的競爭時代，企業之間很大程度上比拼的是執行力。1998年獲得美國年度最佳CEO評價的霍尼韋爾國際公司總裁博西迪(《執行》一書的作者)認為：在大多數情況下，戰略本身并不是原因，戰略之所以失敗，其原因在于他們沒有得到很好的執行，很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來執行他們，或者是企業的領導者對所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。

通常企業的戰略規劃與目標轉化為目標管理以年度計劃的形式表現出來，在企業的年度計劃中又是以財務指標來反映的，這些指標無法涵蓋所有功能，造成支持該戰略與目標所需的活動關注不足，容易導致從戰略到執行的空洞化。主要表現在三個方面．一是無法將戰略與企業的日常管理有機地融合在一起；二是需要跨部門協作的事項被割裂開來；三是一些重要的戰略管理事項被忽略。本文主要就前兩點談一點看法。

機能管理：如何實現跨部門協作

機能管理主要指企業橫向的流程管理，企業的核心業務都是需要跨部門協作的，生產與銷售的協作、銷售與研發的協作，財務人力資源等支持部門與生產銷售等部門的協作等等。但因為傳統指揮系統乃由上至下，企業的績效管理以部門與個人為主，加上組織功能以部門為核心進行規劃，因此跨部門協作的流程往往會產生斷裂或低效率的現象。

在以職能(部門)為基礎設計企業的組織結構的企業環境下，以部門利益為出發點就成為大多數部門管理者與員工的必然選擇，因而部門之間的協作與溝通成為企業管理的難點，中外皆是如此。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業的運作效能。在企業的日常運作中，部門之間的溝通與協作便是很困難的事情，在貫徹企業的戰略規劃時這一困難便顯得更加突出。

北京某大型公司確立了通過開發新產品獲取競爭優勢的戰略，責成研發部門為牽頭單位、銷售部門與生產部門為配合部門，銷售部門負責相關產品信息的收集并在產品研發成功后在某區域市場進行試銷，生產部門配合研發部門做實驗。但這三個部門之間并沒有形成一個團隊，雖有分工但界限并不清晰，銷售部門、生產部門沒有將新產品的研發作為本部門的重要任務，反而將其視作對本部門工作的干擾。比如銷售部門，自認為銷售壓力那么大，“自己”的工作還干不完，哪還有時間與精力來管“別的”部門的事情，只是在上頭一再催促之下，將一些平時與顧客打交道時獲得的抱怨稍加整理后上報了，既沒有經過審慎的分析，又沒有系統的整理，更談不上挖掘這些信息背后真實的需求了；銷售部門如此，生產部門同樣如此，因為每次研發部門做實驗時，必須將現有產品的生產停下來，還得重新調整生產線，生產部門認為“自己”的生產任務這么重，并且來回調試生產線既費時間，又增加了不良品的比例，因而每次研發部門做實驗時總是推三阻四地不愿配合，研發部門只好請“上頭”施壓、協調。這樣的案例我們都很熟悉，可以說是很多企業真實的寫照。

部門之間的溝通與協作的困難應該說是企業現有組織體系之下的一種必然，再加上一些不良傳統文化的影響，使得這一挑戰更加突出。在中國的傳統文化中，有專家總結出一味螃蟹文化是企業的經營者值得思索的，到市場買過螃蟹的人都知道，賣螃蟹的商人往往將很多螃蟹置于一個竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一支螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會有其他多只螃蟹攀附其身上，結果將試圖爬出去的螃蟹拉下來，最終沒有一只螃蟹能夠爬出簍子。“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”，“一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”，都表達同螃蟹文化一樣的意思，中國人往往缺乏協作、互助的精神，在企業運營中則表現為小山頭林立，只關心自己本部門的利益，各利益團體相互掣肘，甚至彼此爭權奪利，因此企業杜絕螃蟹文化的泛濫，依靠整合的力量將企業整合為一個整體、一個真正的系統是企業必須直面的挑戰。

日常管理：只見樹木不見森林

部門本位主義嚴重妨礙了部門之間的協作與企業戰略的執行。除此之外，在企業的日常管理中，還有兩種現象也是非常普遍的。

一是日常工作無法體現戰略重點：比如人力資源部，其日常的管理事項包括招聘與選拔人才、培訓、績效管理與績效考核、員工薪酬管理、激勵管理等事項，但這些日常管理事項本身無法體現出工作的重點與核心。如何將企業的戰略與企業的日常管理有機地融合在一起始終是企業管理中的一大難題。

一家手機廠商，他們的經營戰略從“向分銷商壓貨”調整為“聚焦終端”。對于銷售部門而言，“重要的事情”應該是投入人力和資源去終端賣場，促進銷售。但是大半年過去了，銷量依然停滯不前，虧損繼續增加。經過調研，發現事與愿違，戰略構想只是銷售老總的一廂情愿，各區域市場的分公司員工沒有將精力投入在終端銷售，而是仍將工作精力與時間集中在如何向分銷商壓貨上。因為這是他們的工作習慣，以往就是以壓貨為主要工作。通過工作分析，終于找到了戰略實施不利的原因。經過半年的調整，銷售人員將精力都轉移到了終端，銷售業績大幅提升。

二是部門工作缺乏主動性：由于不能明晰工作的重點，日常管理往往成為一種應急式的工作，領導臨時交待的事項、例外事項成為日常工作的核心，不會根據企業戰略的變化提前做好準備。

還以人力資源部為例，我們能夠經常看到這樣的現象，企業年初計劃在下半年重點開拓幾個區域市場，待計劃實施時卻發現，嚴重缺乏區域經理與市場督導人員，人力資源部門只好全力以赴地招聘新人，在沒有系統培訓的基礎上就匆匆忙忙地讓新人上戰場了。

融合三個方向的管理活動

組織最重要的功能就是要為貫徹經營戰略提供一個實施平臺，任何戰略目標最主要的載體就是其組織系統。當企業的組織系統不能與經營戰略相匹配時，就會起破壞作用。組織架構和經營戰略要形成一種匹配和平衡的關系。不存在一種普遍適用的企業組織模式，企業必須保持環境、組織和戰略的動態適應，才能持續發展。但是無論哪種組織模式，都無法避免三個方向管理活動的內在沖突，試圖通過調整企業的組織架構來調整這種內在矛盾往往是徒勞的。

由于管理活動來自于上述三個不同方向，很少企業或者領導者能把三個方向的管理活動系統化地理順與整合，因此費了許多精力卻沒產生應有的效果。企業的方針管理與流程管理必須落實在某個部門和具體的人身上，與企業的日常管理融為一體，否則有效運作就是空談。怎樣才能將三者融為一體?體系化運作是關鍵。

所謂體系化運作，指的是以戰略為導向將戰略、跨部門流程與企業的日常管理整合在一起，以此三者為基礎提煉出企業的關鍵任務，落實到具體的部門與人員身上，并通過設定績效考核目標與監督等措施，來保證企業不偏離既定的戰略方向，又防止部門本位主義對企業整體帶來的傷害，使企業真正實現體系化運作的目標。從我們的描述中不難看出，設定部門績效考核指標是有效融合三個方向內在矛盾的關鍵環節。通常我們從三個方面來考慮建立部門績效考核指標：

一是將公司戰略指標分解到相關部門。部門的績效衡量必須與企業的戰略目標相吻合，將公司戰略指標分解到相關各部門，這樣，衡量部門績效的標準不會與公司的戰略目標產生分歧。

二是根據工作分析的成果設定部門績效指標。從每個部門的工作職責入手，對于工作內容進行分析，找出各項部門日常運營的關鍵績效指標。通過這個方式可保證一些對于部門比較重要的、但未在戰略規劃中明確表現出來的工作內容不會遺漏。這種形式在企業中的支持部門更為重要。

三是根據綜合業務流程設定部門績效指標。第二種方法從部門的職責來設定部門績效指標比較容易實施，但是會只強調局部責任而忽視整體利益的情況，所以需要從業務流程出發，理清流程的關鍵節點，來設定部門績效指標。這種方法從流程的角度來劃分任務，界定責任，一方面可以較好地防止部門間指標沖突的現象，另一方面又可以做到避免出現責任盲區，防止出現出了問題互相推諉責任的情況。在這個環節上，我們可以根據各部門在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系來確定。