“戰略正確”的六個命題

戰略管理能力，是企業整體管理能力中最重要的組成部分，也是企業家能力中的關鍵性構造。它在一定程度上決定企業的生死存亡和未來命運。企業戰略管理能力分為兩個層面：一是戰略謀劃能力，二是戰略執行能力。這兩個層面，又可以分別分解為“平臺能力”和“主體能力”兩個方面。

戰略管理能力的兩個層面

企業戰略謀劃能力，一方面取決于戰略研究、制定、決策的結構、流程和機制(統稱為“平臺能力”)，另一方面取決于戰略決策人的戰略思維能力(即主體能力)。前者是管理基礎，是使企業戰略正確的必要條件之一。它從機制、程序上保證集思廣益、利益平衡和審慎決策，避免企業領導人盲目的非理性錯誤發生。程序、機制保證，其實就是組織保證，是發揮組織效能的一種途徑和手段。對中國許多企業來說，盛行的是企業家(尤其是創始人)個人決策，不重視戰略決策“平臺能力”的建設，這往往是經營風險的根源，也是成長面臨瓶頸的原因之一。

就后者而言，戰略思維能力是戰略決策者的洞察力、分析力、直覺力的集合，與智能稟賦有關，也與經驗積累以及知識、信息視野有關。它是企業家的一種特殊能力，在分布上往往具有獨占性，即為極少數人所特有。筆者接觸到的一些企業，存在著戰略思維能力過于集中于少數管理者的問題。這一方面不利于企業通過授權分創出新事業(給予具有企業家能力的人在組織內部建功立業的機會)，另一方面也導致事業后繼無人，形成不了高層管理者的梯隊。出現這種局面，與改革開放以來中國企業的成長背景有關——在紛涌的機會面前，具有戰略思維能力的創業者紛紛自立門戶，分散到各個企業之中；也與企業內部不重視戰略思維能力的復制、傳遞和戰略型人才的培養有關。

從某種意義上說，戰略執行能力的重要性并不亞于戰略謀劃能力。戰略執行的“平臺能力”表現為戰略執行的流程和管理制度(如目標管理制度)，“主體能力”則表現為戰略執行者對戰略的理解能力和行動能力。理解能力與人的素質有關，而影響行動能力的因素非常復雜，涉及到職業操守、組織文化、管理體系等許多方面。因此，提高戰略執行能力是一項整體性、全局性的艱難任務，是企業人力資源開發和管理，以及企業文化建設的應有內容。

戰略正確的必要條件

企業戰略的正確性，內因是根據，外因是條件。前者是企業領導人和管理者自身的戰略思維能力，后者是影響其思維運動和戰略選擇的有關企業的外部因素。就企業內部因素而言，主要有三個：

利益結構：表現為企業的產權結構、“委托—代理”關系，以及企業領導人、管理者的激勵機制。它們對戰略決策者的“立場”產生重大影響。良好的利益結構，可以使企業領導人、管理者的個人利益與企業利益相互一致，使其個人追求與企業追求方向統一。

文化結構：表現為企業文化的開放性、彈性和活力。封閉、僵化的企業文化不利于創新，不利于激發創造力，也就削減了企業戰略思維的能量。優秀的企業文化氛圍，是企業戰略思維的雨水和陽光。

智慧結構：表現為企業戰略決策者的結構。現代企業的決策主體構成，不能完全遵循產權邏輯，而是要遵循知識邏輯。即誰擁有企業戰略決策的知識、信息和能力，誰就應成為戰略決策群體中的一員。因此，企業應安排好外部及內部跨層級的智慧結構，使之產生最大的組織(團隊)效應。

正確的戰略思維方式

企業戰略思維，必須具有前瞻性、洞察力和穿透力；必須直抵問題的本質和核心，具有準確性和針對性；必須標新立異、與時俱進，具有創新性和開拓性；同時必須具有全面性、整體性和系統性。如此高的要求，怎么才能做到呢?

人的思維活動是高度復雜的。產生正確思維成果的機理幾乎是不可揭示的。但是，正確的戰略思維有其顯著的、具有普遍性的特點。這些特點可以視作正確的戰略思維方式的要點：

趨勢：戰略是對方向的把握。因此，對于涉及企業成長的社會、政治、經濟環境變化趨勢、技術變化趨勢、消費者及市場變化趨勢，以及各種競爭力量未來此消彼長的態勢，都需有清醒、準確的認知。天下大勢，順昌逆亡。善于把握趨勢，這既是正確的戰略思維特征，也是對戰略思維的要求。把握趨勢，需登高望遠。“登高”是一種方法——擴大知識、信息的視野，也是一種境界——以寬闊的胸懷和較高的位勢對環境和自身進行觀照。

基準：所謂基準，既是戰略思維的角度，也是戰略思維的基本準則。“角度”主要有兩個：一是顧客(廣義，包括與企業發生關系的各類主體，如政府、合作伙伴、媒體、員工、社會公眾等，但不包括競爭對手)，二是競爭對手。有了這兩個角度，戰略思維則在關系框架下進行，以互動為特色。而處理與顧客、競爭對手關系的基本準則包括“為顧客創造價值”、“雙贏”、“承擔社會義務”、“綠色營銷”等。

以顧客和競爭者為戰略思維的基準(角度)，意味著戰略需動態地調整變化。而這種調整變化，需遵循一定的原則，它們是不常變、相對確定的(有些原則，與人類生產方式、生活方式、基本制度有關，甚至是其組成部分及本質規定，因此，具有持久的生命力)。因此，在一定的時間條件下，戰略思維是確定性思維和不確定性思維的結合。

平衡：這里的平衡，是指平衡點的掌握。戰略決策時，需在多元目標、多種利益關系、多重手段之間找到平衡點，需把握多與少、進與退、攻與守、穩與變等矛盾關系之間的“度”和分寸，即人們通常所說的“恰到好處”。平衡點和“度”是動態變化的，需根據環境變化、企業面臨的主要矛盾變化而調整。“平衡感”是企業家戰略思維中不可或缺也是不可模仿的特質之一，依賴于長期的經驗積淀。

結構：戰略思維是結構化思維。思考某一個戰略命題時，需把與之相關的多層次、多方面變量和因素全部搜索列舉出來，找到它們之間的相互關系。同時，在紛繁的變量和因素中，找到關鍵性的“鑰匙”；在復雜的相互關系中，確定主要矛盾以及矛盾的主要方面。這就意味著，戰略思維是一個分析的過程。它和“靈感式”思維、“直覺式”思維可以并行不悖。分析的全面和深入，是靈感進發的基礎和條件。

對戰略正確性的檢驗

企業戰略管理能力的高低，主要體現在戰略的正確性上。如何檢驗、判定戰略的正確性呢? 事后檢驗：所謂“事后”，是指戰略實施之后，它有一定的時間限定。事后檢驗，主要檢驗戰略目標有沒有實現以及導致事后結果的原因是什么。對原因的檢驗，在很大程度上是對預定的戰略目標實現途徑和方式的檢驗，判別其和目標之間的一致性(或矛盾性)如何。在目標正確的前提下，目標未能實現，一方面可能是因為“途徑和方式”有誤——不準確、不適用或不具操作性(背離和超越了企業及員工的能力基礎)，另一方面可能是因為“途徑和方式”的操作、實施有偏差、不到位。若是后者，不能證明戰略有誤，而是說明實施的過程管理和控制不力。

由于目標完成情況與目標本身是否恰當、合適有關，因此，事后還需對目標進行反思：“量”的把握是否有誤——過激還是保守，“質”的把握是否有偏——方向正確還是或有所不當(目標的“量”和“質”之間是有關聯的，有時候“量”是“質”的表現形式，前者反映后者的傾向以及多重性質的目標之間的平衡)。在此基礎上，再追溯分析目標制定時的思路、出發點和依據。

這里所說的目標，是有一定時空限定的具體目標，無論其實現與否，所產生的結果需用更長遠、更具根本性的企業成長目標加以檢測(企業的根本目標，從靜態看是相關利益主體的利益在均衡前提下的最大化；從動態看，則是企業生存的持續性，即“活下去”)，分析這一結果對企業長久的競爭地位和競爭優勢有何正向或負向影響。這種檢驗，實質上是判斷階段性目標與持久性目標之間的一致性。

任何企業戰略目標的實現，都不是企業自身封閉運作的結果，而是與競爭環境、競爭對手密切相關的。因此，事后對目標以及目標實現途徑、方式的反思，實際上是在分析企業戰略和競爭環境的關系，分析企業在與競爭對手的博弈中主動或被動的原因。分析競爭策略的有效性，這屬于適應性檢驗。

事前檢驗：戰略的事前檢驗，除了對戰略目標和目標實現的途徑、方式之間的邏輯性檢驗(看看兩者有沒有明顯的相互沖突和不一致的地方，避免出現悖論)之外，基本上屬于預測和估計。但它是有一定標準的，有判定企業戰略可能前景的內在尺度。

第一，經驗的尺度。憑借直接和間接的經驗，可以對企業戰略的適應性以及成功的概率做出預計。這種檢測方法的優點是標準清楚、簡單易行，缺點在于一方面經驗只能說明過去，并不一定能證實未來，它不是完全可靠的；另一方面有許多新的戰略問題超出了經驗的邊界。

第二，理念的尺度。根據企業遵循的宗旨、使命以及其他有關基本價值理念，可以判斷戰略有沒有違背企業的價值體系。由于價值體系是被實踐所證明并具有未來意義的思維結晶，因此，它可以作為企業戰略方向對錯、戰略舉措是否有效的試金石。但是，理念體系往往是概括性或高度凝練的，它們作為標準具有較大的彈性，即一種(組)理念可以對應于寬闊的戰略選擇域，因此，以它們為尺度，檢驗的有效性會受到一定的影響。同時，理念在一定程度上是經驗的產物或“先驗性”的判斷，它同樣不是完全可靠的。

第三，“公理”(常識)的尺度。“公理”和常識對一般人而言是無需證明的，它往往可以構成企業戰略的基石，也可以成為估測戰略前景的依據。這些公理很多，比如“價值”、“等價交換”、“供求關系”、“效率”、“速度”、“消費者主權”等原則和原理。用“公理”和常識檢驗戰略，存在的問題與理念尺度類似：作為標準，它們過于抽象和彈性了。

戰略失誤的原因

企業戰略失誤，無外乎以下表現目標、方向錯了，或者目標、方向不清以及頻繁變化；急功近利，沒有把握好企業短期利益和長期利益之間的平衡點，有機會主義行為；對競爭地位和競爭態勢判斷有誤，在策略上要么過于激進，要么過于保守；缺乏憂患意識，出現“溫水煮青蛙”現象，沒有及時進行戰略變革和調整，開拓新的成長空間對于需解決的戰略問題，沒有系統的方案；對于競爭對手的動向、舉措，沒有強勁、有效的應對之策，等等。

戰略失誤的主要根源在于戰略思維的偏差。“思維”為什么會出現偏差呢?主要有以下幾方面原因：

投機主義：在長期的小生產生產方式的影響下，我國一些企業領導人和管理者在思維方式上具有濃厚的投機主義色彩。表現為熱衷于捕捉機會，“撈浮財”，目標短期而多變，不花大力氣進行扎扎實實的管理基礎建設，培育持久的競爭能力。避實就虛，知難而退，表面上看是“識時務”，實際上缺乏堅定的信心和一往無前的勇氣，缺少堅忍不拔的精神和意志力。急于求成，幻想畢其功于一役，漠視經營管理的基本規律。

利益拖累：表現在兩個方面：一是企業領導人和管理者的個人目標、追求和企業目標、追求不一致，企業領導人為實現個人利益做出損害企業利益的選擇，即所謂的“立場決定觀點和方法”；二是戰略決策時，受現有利益格局的影響：或者息得患失，在現在與未來、長期與短期利益關系之間找不到“平衡點”；或者遷就既得利益群體，拖延、弱化創新和變革等。

自我循環：以往成功的經歷和經驗，在企業領導人和管理者的頭腦中會留下深刻的烙印。過去的成功越大，思維定勢往往越嚴重。當環境變化之后，思維模式若不改變，就會陷入自我循環：從脫離實際、過分主觀的理念、概念、前提出發進行推斷和分析；論證得越詳細，距離實際情況越遠。如果企業領導人和管理者自大狂妄，就會加重“自我循環”的病情。

能力瓶頸：當企業發展到一定規模和層次時，企業領導人和管理者需處理的信息，無論是跨度、層次還是復雜程度都增加和擴展了，其原有的經驗、知識往往不能適應。也就是說，出現了“彼得原理”所揭示的現象。這時，就會出現戰略思維的能力瓶頸，表現為抓不住本質問題、無法理清現象、因素及變量之間的關系，缺乏大局觀等。因此，企業領導人和管理者的自我超越和戰略思維能力提升成了戰略正確的關鍵。

戰略正確和戰略調整

戰略正確是動態的概念，它是在戰略的調整中體現出來的。在企業成長過程中，戰略調整通常包括以下內容：

理念更新：對指導企業經營管理的理念、原則進行檢討，有繼承，也有揚棄，在此基礎上提出適應未來要求的新理念、新原則。

目標調整：重新設立一段時間之內公司發展的目標，調整方向。

空間轉換：尋求新的成長空間，拉升企業發展的“第二曲線”，進行生存空間的轉換。

重心轉移：轉移戰略重心，提升企業競爭能力的層次，鑄就企業賴以生存的新基礎。

策略重構：面對新的競爭形勢和競爭環境，重新安排競爭策略組合，在博弈中保持主動。