創新沙盒

在印度，大約有7億處于金字塔底部的消費者，他們的需求受到許多不可變更的外部預設條件限制， 《金字塔底部的財富》作者普拉哈拉德在本文中將這部分消費者比喻成“沙盒”，探討如何圍繞這個新興市場創新商業模式。在印度的班加羅爾市(Bangalore)，西式旅館每個房間每晚的花費一般是250美元至300美元，但在indiOne酒店住宿，只需要20美元。而且，indione酒店的設施還很現代化：每個房間都有獨立的衛生間、液晶電視、無線寬帶端口、小冰箱、咖啡機和工作區。在酒店的公共區域，還配備一個方便舒適的自助餐廳、一臺ATM機、一個商務中心和一個小型健身房。indiOne酒店的定位是為聰明的旅客提供智能化的基礎服務，2005年indiOne酒店的毛利率高達65％，一般豪華酒店的毛利率僅有3a％至40％。今年，在印度的大街小巷10家與此類似的酒店如雨后春筍般地涌現，另外還有25家正在規劃之中。

就在距班加羅爾不遠處，一家大型跨國公司正在對為農村貧困人口設計的一款多燃料爐灶的樣機進行著測試，面向的潛在消費者一般都使用牛糞和農業廢棄物(樹枝和野草)作為做飯的燃料。這些燃料的效率非常低，而且從室內冒出的濃煙對人體健康非常有害。如果擁有了這種“多燃料爐灶”，家庭主婦就可以按照自己的預算和事情的優先順序，很快地將燃料從農業廢棄物改為天然氣。

諸如此類的創新絕不僅僅是技術和市場的突破，它們還改變了人們的生活。而這種創新突破的設計流程應該是確定了以下四個基礎條件下展開的：

1．創新必須以世界一流品質的某種產品或服務為結果。

2．創新必須實現大幅度降價一一相對于西方世界的產品和服務，至少要刨去90％的成本。

3．創新必須具有適應性：它必須能夠被生產出來，然后投入市場，并可以在不同的地方和環境中使用。

4．創新必須使處于經濟金字塔最底層的人負擔得起，在任何社會中，都要滿足最低收入水平的人的要求。

在印度，大約有7億處于金字塔底部的消費者，他們的收入水平又各有不同。而這些來自尚未開發的顧客群的需求被滿足看起來幾乎是不可能的——在普通價格為250到300美元的酒店里開設20美元一間的房間，或是給貧困的村民使用的爐灶一一在這樣的情形下，它們已經成為了啟動創新活動的預設條件。

這種方法可以被稱為創新的“沙盒”，在極為固定的預設條件內(沙中的箱子外壁筆直而又堅硬)，可以有非常復雜且形式自由的探索，甚至一些十分有趣的試驗(隨著自身的流動而不斷改變邊界的沙子)。這種方法的價值在于它敏銳地感知到了金字塔底部市場，在任何產業、任何地方，都可能產生類似的突破。

繞過常規做法

眾所周知，印度的公共醫療狀況非常落后，艾滋病蔓延，嬰兒死亡率很高。與此同時，超過80％的人口負擔不起醫療費用，絕大部分人享受不到醫療保險。

此外，有超過4.9億的人口(大約70％的印度人口)居住在農村和城郊，那里交通不便，在極缺醫生的鄉下尤為如此(醫生占總人口的比例不到萬分之一，只相當于美國的1／160)，而世界一流的設施更是少之又少。來自農村的患者往往要到大城市求醫問藥，家人的陪同導致求醫要付出的代價過高。這些有限條件往往以不可預料的方式影響著健康護理業的發展和運作。例如，在美國，—個特制的下肢假肢，可能為了幾個配件花上數個星期的時間。而在印度，則必須在會診的8小時內做出決定，好讓病人和他(或她)的家人能在錢花光之前回家。

面對這樣一個新興市場，健康護理業的經理們很可能會輕易地做出放棄。

然而，少數醫療保健機構還是繞過常規的做法，在印度建立了全新的合乎全球標準的醫療費用、醫療水平和醫療服務。例如，位于班加羅爾(Bangalom)的世界上最大的提供心臟手術和其他形式的心臟護理服務之一NH心臟護理中心，它是一家私營企業，創立于2001年。僅僅過了三年，在2004年，護理中心就完成75例心臟手術，并且接待了6萬名門診病人，其中近2000名在偏遠地區的病人通過衛星和因特網接受了專家的遠程咨詢和治療。

值得注意的是，該機構自成立以來都是盈利的。而且在印度醫療保健業改革創新以來，并不只有NH心臟護理中心是盈利的。另—個例子是“齋普爾義肢公司(JaiparFoot)”，他們生產橡膠制成的義肢，賣給膝下截肢患者，比如那些意外受傷和誤踩地雷的人們。齋普爾義肢公司生產每個假肢的成本約為30美元，相對于西方類似產品高達8000至10000美元的售價，這簡直是微不足道的一筆費用。如果病人把假肢弄壞了，丟失了，或者想升級產品，那么，他或她很容易就能換個新的。自從1975年齋普爾義肢由一個非營利、非宗教的組織BMVSSN責代理以來，每年約有1.6萬名患者安裝使用了他們的義肢，他們還安排了訓練有素的護理人員作為病患聯系人。BMVSS還將義肢、彎腳器以及其他援助產品運送到全球數以千計的病人手中——僅2004年這個人數就超過了5萬人。BMVSS免費提供義肢產品和安裝服務，它靠對服務滿意的病人以及慈善家的捐款來維持運轉。

還有一個例子是世界上最大的實施白內障手術的醫院之——亞拉文眼科醫院(Aravind Eye Caresystem)，醫院成立于1976年，到2004年他們成功實施了24萬例手術，160萬名患者接受了門診治療。公司的創始人瓦卡他斯瓦密(G.VmRataswamy)博士曾說過，他的目標是“徹底杜絕不必要的致盲”。在這樣的目標下，亞拉文眼科醫院為超過60％的病人實施了免費的手術——而他們一直保持著盈利經營。

以上這三個健康護理業的革新者——_NH心臟護理中心，BMVSS和亞拉文眼科醫院以其長久以來的持續經營，讓我們有足夠的信心認為，健康護理方面的創新是一項可持續發展的事業。

運轉中的沙盒

齋浦爾義肢公司、亞拉文眼科醫院、NH心臟病護理中心、IndiOne鎖酒店，以及“多燃料爐灶”的生產商有著一個共同點：他們都愿意在一系列的預設條件下開展創新，而且非常重視其他革新者所忽視的來自消費者的聲音。

沙盒表現的是印度健康護理業的預設條件和創新活動。這不是一般的沙盒設計，其內容遠遠超出了適用于所有企業的通用戰略的清單。對于地區和行業的每一次交叉結合，如印度的酒店業、爐灶生產和健康護理業——領導者首先要確定，他們要取得突破創新所面對的必須克服的預設條件是什么，比如對于印度的醫療保健業來說，其預設條件包括世界一流的醫療水平、新的價格執行水平及可伸縮性、全民醫療(尤其要對農村地區的人口有效)。如果沙盒圖表現的是酒店業，那么預設條件又將會改變。我們需要共同努力來確定這些核心的預設條件。一旦確定了沙盒，它就將引發不同角度的非傳統思考。

健康護理業的預設條件和具體實踐。盒子的四個邊代表了在印度這樣的市場中，對成功的醫療服務的核心需求。在這些預設條件下，沙中的7項相互聯系的創新模型就會使重大創新成為可能。

1．專業化。

雖然在世界的各個地方，提供醫療服務的基本單位都是綜合性醫院，但印度成功的創新者卻使之實現了專業化，如齋浦爾公司出售的義肢、亞拉文醫院的眼科服務與NH護理中心的心臟病治療。專業化使這些組織充分利用了自己的資源：員工、培訓、工作流程設計、固定設備，以及在時間和技術方面為患者的必要投入。此外，專業化還使每個組織創建了獨一無二的品牌，以吸引患者前來就診、醫療專家加盟組織、慈善機構予以捐贈。最重要的是，它們側重于某一類服務的專業性，這一點是一般的組織是無法企及的。NH護理心臟病中心每天可以安排23例心臟手術，而一家大型的城市醫院最多只能實施4～5例。專業化和數量的結合，使得NH心臟病護理中心的醫生和護士都得到了充分的臨床實踐的磨練，在很短時間內成為心臟病治療領域的行家里手。

2．定價。

商業模式和潛在的服務意識決定了提供服務的能力，NH心臟病護理中心對每個患者的每個手術收取固定的手術費1500美元——這個價格僅僅是普通的美國醫院做一例手術所收取的4.5萬美元的1／30，印度頂級醫院所收取的4500美元的1／3。然而，即便如此，許多病人仍然負擔不起手術的費用。于是，在ICICI銀行(ICICI Bank，印度第二大私營銀行)的幫助下，卡納塔克邦(Kamataka)政府出臺了一套針對貧困人口的醫療保險計劃，它以一個村莊為單位進行集體投保，每人每月只需繳納20美分。目前，已有200多萬人加入了這項保險計劃。

健康護理機構更習慣于在行業成本的基礎上加上利潤來確定自己的價格。但NH心臟病護理中心卻采取了“消費者導向”的方式。這家護理中心手術室里的設施以及方方面面都是經過精心設計和選擇的，唯有如此，其價格水平才能既合乎患者的經濟能力，又能保持盈利。由消費者需求所決定的價格上限，迫使那些突破性的創新者不得不更有效地利用沙盒的其他方面，重新設計各個細節，以使消費者承擔得起價格。

3．資本密集度。

為了降低健康護理業的成本，創新者們必須把重點放在減少投入上。印度的醫療改革者們一直致力于尋求降低產品、服務的固定成本和可變成本結構的方法，齋普爾義肢公司在這方面尤其突出。例如，他們使用市場上可買到的、廉價的烘箱來完成諸如塑料管成型之類的專業性工作。而每個義肢的成本才約合12.50美元。

如果隨著時間的推移可變成本明顯降低，突破性的改革創新者們很愿意在固定成本上投以重金(比如購置醫療設備等)。NH心臟護理中心購買了數字X光透視機，這樣就可以將影像儲存為電腦檔案；算算X光片的膠卷成本、儲存費用以及長途運輸費用，購置時多花些錢是完全劃算的。NH心臟護理中心還招募本地廠商為每個醫生定制生產每根售價90美元的縫合線，而批量生產的進口縫合線售價高達200美元。同樣，亞拉文眼科醫院自己生產的人工晶體(用于白內障手術)每個才3美元，而進口的價格為60～100美元。由于質量足夠好，亞拉文眼科醫院500／0以上的產品出口到了美國及其他國家。

4．人才平衡。

關于解決缺乏訓練的醫務人員的問題(印度每年僅能培養80名心臟外科醫生，而美國每年則能夠培養8030名)，印度健康護理業的突破創新者們不得不將重點放在技術上，而不是員工的執業證書上。他們無意間發現了一個極其重要的啟示：在培訓醫務人員時，他們參與的越多，在提供世界一流服務同時降低成本的效果就毯好。

沒有哪一個外科醫生能對本病科所有分專業的最新進展了如指掌。因此，通過分解治療程序，醫療機構得以更好地發揮資格較高的醫師的優勢。實施外科手術的技術尤其會隨著手術次數的增多而不斷地提高。

同時，NH心臟病護理中心還聘用了一些接受過高中教育的女性，將她們培訓成為超聲心動儀操作員。她們的工作都十分出色，因為任務很簡單，就是每天查看200張心電圖。謝蒂博士談到，在大多數醫療機構中， “對兒童進行的心電圖測試都是由高級兒科心臟病專家來做的。但是，在印度，兒科心臟病專家的人數很少，而且他們還有很多其他工作，所以，他們建立了一個由準技術人員組成的平行團隊，并對團隊中尚未畢業的大學生們進行各方面的培訓。他們每天都是從早至晚地在工作，而且很有激情，因為這個職業給了他們一個全新的社會地位。當然，高級醫師也會經常檢查監督他們的工作。但因為他們非常專業，又非常認真，這種情況并非罕見一一通過技術員所做的超聲心動圖，我們發現了患者的心臟異常情況，在其他機構的心臟病學家那里，這種異常卻被忽略了。

5．工作流程。

在一個普通的醫院里，心臟外科醫生會為病人診斷，安排各項檢查，然后綜合所得信息，籌劃手術，組織協調小組，并監測術后護理。簡而言之，外科醫生就是一個交響樂團的總指揮，要以個人名義對所有的結果負責。

相比之下，在NH心臟病護理中心和亞拉文眼科醫院，外科醫生只需進行醫療攻關，手術結果則由專門的小組來負責。在亞拉文眼科醫院，外科醫生只需要從一個手術臺到下一個手術臺，所有力量都集中在實施手術上，同時，小組中的兩名護士一直在手術臺旁對病人進行監督護理。手術的流程設計是非常重要的：手術的水平就取決于流程設計的技巧，取決于是否能將全部任務分解，專業知識和技術在此有了用武之地。每個小組成員——包括麻醉師、灌注師、手術室護士一一他們都很清楚自己應該做什么，而外科醫生們也在不斷學習，并憑借豐富的經驗做出適當調整，以滿足特殊病人在某一特定方面的需求。

6．顧客接受服務的數量。

成功的商業模式大多是基于數量的。齋浦爾義肢公司、亞拉文眼科醫院與NH心臟病護理中心也必須不斷吸引患者前來就診。亞拉文眼科醫院每年會在印度南部的村子里舉辦約1400次的“一日眼睛營”。訓練有素的醫生和護理人員被亞拉文眼科醫院派往這些營地，為集中在那里的患者進行檢測，診斷出哪些人需要進行外科手術，哪些人應該到其他的專科醫院進行治療。患者一般會被免費送到醫院，如果需要，還會有親屬陪伴。醫院還會為他們的親屬提供食物，并安排他們住在醫院附近。沒有人會被醫院拒之門外。通過這樣的辦法，電子醫療檢測的次數不斷增加，亞拉文眼科醫院每年要對160多萬人次進行檢查，并由此對247萬人次進行手術。

在NH心臟病護理中心周邊，有一片更為廣闊的地區：印度的卡納塔克邦和西孟加拉邦(WestBagat)，其面積超過了15.5萬平方公里。NH心畦病護理中心正在組織遍及這些地區的心臟護理單位，并為他們配備醫療設施，其成員都是接受過心臟病診斷與護理培訓的年輕的醫生和護士。如果當地的專家發現任何無法處理的異常情況，就可以通過“遠程連接”，用兩個視頻監視器與NH心臟病護理中心進行聯系：一方面是復審醫療數據，另一方面是與病人及其家屬交流病情。即便是在早期發展階段，NH心、臟病護理中心每月都會有超過350次遠程會診。如果病人需要動手術，醫生就會建議他(或她)前往位于班加羅爾的大型醫院就診。

7．價值觀和組織。

在這些案例中，如果沒有明確地認識到價值觀的重要性，是無法理解這些突破性創新的。舉例來說，NHl心臟病護理中心的每一個工作人員都有著相同的目標：為所有的人，包括富人和窮人，提供世界一流的醫療服務。

因為有著共同的愿望，同一個團隊里不同背景和成就的人們才得以組織起來，一起工作，而不需要花費重金請人監督。來自農村的年輕婦女也成為了訓練有素的護理人員，與接受過西方教育的醫生并肩工作，共同設計工作流程。人們也不斷探索新的方式來改進他們的服務。整體文化是服務、謙遜、善意的。創新者的生態系統

NH心臟病護理中心、亞拉文眼科醫院、齋浦爾義肢公司之所以取得了成功，是因為他們憑借“沙盒”方法，在整個組織內不斷地突破創新，并把這些創新融入企業制度和治療方案。此外，開展培訓和提高技術也是實施創新的重要組成部分。

因為要滿足專業組織的復雜需求，突破性的創新者越來越發現，他們根本無法單刀赴會，而需要以聯盟的形式組成一個與組織相關的團隊——實際上，就是為突破創新創造一個生態系統。例如，亞拉文眼科醫院的生態系統就包括南部的泰米爾納德邦(Tamil Nadu)的5家醫院、1個醫學研究基金會、2個研究所、AurolaW公司(透鏡和縫線制造公司)、數十項社區擴大計劃，以及與大學(包括一些美國的大學)、政府(各個層次的政府)、技術提供商的聯系。如果沒有與ICICI銀行、各式各樣的低成本供應商、邦政府(它批準NH心臟病護理中心將心臟監護病房設在政府醫院大樓內)的密切聯系，以及通過印度空間研究組織實現衛星遠程醫療，NH心臟病護理中心就不可能正常運營。為了提供高品質的服務而建立這些關系的能力，可謂是一個重要的競爭優勢。

任何行業的公司，都可以采取‘鈔盒”的方法實現突破創新。但它需要接受一些前提，而這對許多管理者來說，是與他們的直覺或常識背道而馳的：

重新考慮整個業務模式——包括技選擇、配送、定價、規模、流程和組織。僅僅對現有的商業模式進行微調是行不通的，這也說明了為什么金字塔底部的顧客群是公司在突破創新時傾盡全力爭取的最好的朋友。這個陌生的可任意支配收入非常低的市場，把目前的金字塔頂部顧客群與force institutions開了足夠的距離，以改變他們的做法。

專注于在金字塔底部消費者的生活，而不是去研究市場。處于金字塔底部的消費者未必能夠說清楚自己所需要的東西，只有那些立足于消費者的生活狀況的人，才會理解他們的優先選擇。

接受那些預設條件。他們不必事事盡力，但一定要做好幾件事。許多人開始認為，創意必須不受約束，但在實踐中，突破性的創新則需要一個明確的限制。

不能再孤立地進行創新。因為，只有當創新集群地發生時，才有可能導致突破。隨著時間的推移，通過企業得以迅速學習提高的小型實驗，在包含了很多合作者和工作伙伴的生態系統里，突破還會持續地發生。

對戰略目標明確而堅定的決心。如印度的健康護理事業，它的目標就是以全部人口都支付得起的價格為他們提供世界一流的醫療服務。在這個價值觀的引導下，突破創新的流程成為了市場發展的一個任務。對于提高現有市場的效率來說，這個挑戰是完全不同的。

為什么那些跨國公司難以接受這些方法呢?答案可能在于成功企業的主導性思維：包括過去取得成功的商業慣例、思維定勢束縛的舊習慣，強化了這種思維定勢的內部評價制度，以及由于對新的經營方式缺乏經驗而氣餒。如果管理者認為，80％的人口“太窮，負擔不起我們的產品和服務，不屬于我們的目標市場”，要在不犧牲質量的前提下，以現有產品1／50的價格進行銷售，同時確保公司的盈利能力，簡直就是—個不可能完成的任務。于是，他們對現有的產品和商業模式略加修改，便開始努力奮斗，卻往往以失敗告終。他們從這些失敗中得到的結論是，成功的確是不可能的。

管理者要突破創新，就有必要培養一種新的能力。機遇在向你招手。金字塔底部的消費者們已經準備好了。對于公司來說，最后要做的就是把自己的積極性調動起來。