產業演變下的戰略選擇

產業成長的一般規律

企業在制定經營戰略時，必須考慮產業不同生命周期的不同競爭狀態對企業戰略方向的影響。任何一個產業都會經過引入階段、快速發展階段、成熟階段、后成熟階段四個時期。一個產業的興起總是從一個小范圍開始的，很可能局限于一個細分市場，隨著主流商業模式的確立，引入階段宣告結束，進入成長階段；采用主流模式的企業日益強大，無效率的企業逐漸退出或被淘汰，產業進入成熟階段；穩定而又安全的投資回報是成熟階段最大的特點；以產業銷售開始下降為標志產業進入衰退階段。

在每一個時期，產業的競爭狀態都是不相同的：包括產業增長率、產業增長潛力、市場集中度、市場穩定度(市場集中度的穩定性)、產業進入門檻、顧客穩定度、產業創新的空間與彈性、技術等關鍵資源的流動性等。通過這些要素的分析可以獲得產業競爭狀況的基本判斷(每一時期的具體特征見產業生命周期特征表)。這些特征也是企業在制定戰略時必須關注的，其中產業競爭的方式與產業競爭焦點是關鍵中的關鍵，這二者我們統稱之為產業競爭規則。

產業競爭方式是指產業競爭者普遍的戰略選擇，比如規模+低成本、產品差異化等戰略選擇；產業競爭焦點指產業競爭圍繞什么展開的，是產業競爭方式的一種外在表現。通常我們都會有這樣的認知：在飲料、家電等產業，產業競爭的主要方式是規模化和低成本，外在表現出來的競爭焦點可以總結為價格、終端的掌控；在IT新興科技產業，創新是主要的競爭方式，競爭焦點是速度、終端、品牌。

不同產業有不同的產業競爭規則，這是因為不同產業顧客的需求特點不同；同一產業在不同的發展階段競爭規則也會不同，這就是產業發展的一般規律。分析產業競爭的競爭方式與競爭焦點，一是明確產業競爭對企業資源和能力的基本要求；二是明確產業競爭致勝的關鍵，明確產品價值創新的方向。

產業競爭制勝關鍵是指圍繞競爭焦點能夠超越競爭對手的途徑、支撐與保證，也是對參與者的競爭要求，它是一般性的，即產業內普遍采用的、也是必須采用的策略組合、運作模式以及能力安排，不同產業由于顧客需求不同、競爭方式不同以及競爭環境不同，因而有不同的制勝關鍵要素。 (引自施煒所著《企業戰略思維》)

在實踐中，我們有時可以將產業競爭規則等同于產業競爭制勝的關鍵，不過需要注意的是產業競爭方式在產業的發展歷程中一般不會發生根本性的變化，但產業的競爭焦點在產業的不同發展階段會有不同的表現形式。

以中國家電流通企業來說，在現代家電連鎖終端興起之后的初期，規模化是競爭參與者普遍的選擇，競爭的焦點集中在區域(位置)的爭奪、價格戰，未來在市場集中度進一步提高之后，競爭焦點一定會集中在對顧客的服務和廠商關系的構建之上。

以中國乳業的發展為例，規模化與低價格是產業發展之初基本的戰略選擇，渠道與終端的掌控、價格、品牌、奶源基地是企業之間競爭的焦點，在經過初步的產業惡性競爭與產業洗牌之后，品類創新或者概念創新成為新的競爭焦點，各大品牌紛紛推出高端奶、花色奶、含乳飲料等新品類，當然，終端、品牌依然非常重要，但價格受成本的制約維持在一定的水平之上不再是競爭的焦點。

理解產業競爭規則與產業競爭制勝的關鍵，對于企業探索戰略創新的方向也有重要的指導價值。如果企業在現有的競爭規則之下，企業無法取得競爭優勢，不妨另辟蹊徑，導入新的競爭規則，將競爭的主動權把握在自己手中。

企業要對產業發展的一般規律有清晰的認知，這種認知可以從借鑒其他國家或區域的產業發展規律來獲得。仍然以家電流通業為例，國際家電流通業一般要經過制造商主導、廠商博弈、廠商均衡三個階段，所以中國的家電流通業也應遵循這樣的發展規律，雖然目前中國家電廠商之間的矛盾日益惡化，但惡化到一定程度之后，一定是會走向利益均衡的合作階段。

通常我們將企業的經營戰略分為兩類：競爭戰略與發展戰略(產品／市場戰略)，簡單理解，競爭戰略就是企業如何獲取競爭優勢的戰略，發展戰略就是企業如何增加營收的戰略。競爭戰略的制定有賴于對產業競爭制勝關鍵的理解，當產業的發展沒有發生本質性的變化時，企業的競爭戰略無需進行顛覆性的調整。企業需要經常進行調整的是發展戰略，競爭對手的變化、競爭格局的變化、產業生命周期的變化都會影響到企業的發展戰略。發展戰略的方向大致可以歸為四類：維持、擴張、選擇性擴張、放棄，分析產業生命周期的價值在于對所確定的產品／市場戰略方向進行調整，對戰略方向的可行性和具體的戰略規劃、策略布置進行進一步的思索。原則上，在產業的成長階段，采取擴張戰略是明智的，在產業的萎縮階段采取收縮戰略是明智的、大量投資用于提升企業的運營效率或增加固定資產的投資是不明智的。當然不能一概而論，要具體問題具體分析。

小結一下產業發展的普遍規律：每個產業都有自身的生命周期，在產業生命周期的不同時段，產業競爭方式與競爭焦點等是不同的，產業普遍發展規律的認知需從顧客需求的變化、產品、競爭格局、競爭規則等多個方面去把握。

雖然基本上所有產業發展都呈現出這種規律，但是在產業具體演變時，卻有著不同的方式，這一點對于企業把握時機、調整戰略有著更為深刻的影響。

產業演變的四種模式

哈佛商學院的教授麥加恩提出了產業演變有四種模式：漸進性演變、創新性演變、適度性演變、激進性演變。他提出區分四種模式的判斷標準為，“核心資產或核心經營活動是否受到實質性威脅”。所謂核心資產指的是企業獲取競爭優勢的資源，包括實物資產與品牌、專利技術等無形資產；所謂核心經營活動，指的是企業的商業模式、運營模式；所謂實質性威脅指的是原有產業的核心資產或商業模式是否面臨淘汰。產業演變的方式不同，企業面臨的機會與威脅也自然不同，如何避免產業演變所帶來的危機與威脅，如何抓住產業演變所帶來的機會并借以打造企業的競爭優勢，是企業的戰略制定者所必須關注的。

漸進性演變是絕大多數產業的演變軌跡，產業從引入階段到成長階段、成熟階段、衰退階段，產業競爭制勝的競爭方式不會發生本質改變，企業打造競爭優勢的核心資產與核心商業模式也不會發生本質的變化，企業與顧客及供應商的關系穩定，產業中創造價值的基本方式不變。在這種演變方式下，企業創造持久競爭優勢的關鍵在于遵循核心經營活動的主流模式和提高整體運營效率，這是企業基本的戰略選擇。單一經營活動易被競爭對手模仿，因而提升系統整體的效率是關鍵，經營活動的關聯方式與信息溝通方式是最基本的創新點。

如果產業的演變導致企業的核心資產受到實質性威脅，但商業模式未受實質性威脅，這種產業演變方式就是創新性演變。比如制藥產業、軟件應用與開發產業、電影產業等。在這種演變方式下，不斷開發新產品、新服務，并構建一個使新產品迅速商業化的系統是產業競爭制勝的關鍵。

如果產業的演變導致產業的主流商業模式受到威脅，而核心資產并未受到實質性威脅，那么我們稱這種演變方式為關系性演變，或適度性演變。當信息流程的變化使得新的交易方式更有效時，關系性演變就會發生，通常新的信息溝通方式會導致該產業與顧客、供應商之間的關系發生改變。現實中，我們感受最深的是網絡對很多傳統產業所帶來的沖擊，比如圖書發行業、唱片業等。關系性演變意味著產業的性質已經發生了改變，一個新的產業會從原有產業中分離了出來了，比如新興的超市與賣場業態是從傳統的雜貨零售業中分離出來的，原有產業會急劇萎縮或者趨于消亡。在這種演變方式下，企業基本的戰略選擇是將正在獲益的核心資產剝離出來，轉移到新模式中，對資源重新配置適應新的商業模式。

如果產業的演變導致產業的主流商業模式受到威脅，核心資產也受到實質性威脅，那么我們稱這種演變方式為激進性演變。這種演變的最大特征是隨著新的產業的誕生，原產業趨于消亡。隨著新興媒介的興起，比如光盤等，磁帶業趨于消亡；隨著手機產業的興起，BP業基本消亡；隨著個人電腦業的興起，打字機產業趨于消亡等等，這都是近幾十年發生在我們身邊的案例。在這種演變方式下，企業基本的戰略選擇是減少在原產業的投入，避免過度投資，進行多元化經營，尋找新的競爭領域。中國很多MP3產業中的企業正是做了這樣的選擇。

適度性演變與激進性演變都會裂變出一個新的產業，在這種產業巨變中醞釀著巨大的機會，如果無視這種變化也就意味著危機即將到來。哈佛商學院的教授麥加恩認為新產業從原有產業中裂變出來一般會經過新興、趨近、相持、支配四個階段。在新興階段，新的價值創造方式(商業模式)開始產生，原有產業的主流商業模式雖然受到挑戰，但威脅尚小；在趨近階段，新的價值創造方式已經清晰可見，所帶來的銷量已經接近原有模式，雖然傳統產業仍然在銷量上占有主導地位，但威脅已經迫近；在相持階段，顧客、供應商對新產業的接受度越來越高，但由于受到原有產業的強力阻擊，新產業增長速度放緩；在支配階段，新產業成為主流，開始處于支配地位，原有產業的增長停止，并開始萎縮，如果是適度性演變，原有產業分裂為兩個產業，如果是激進性演變，原有產業就會趨于消亡。處于新舊交替時期產業中的企業，必須充分把握各階段之間變化的拐點所帶來的機會，構建競爭優勢、改變產業中的競爭位勢。