３６０度反饋ＶＳ３６０度考核

提到360度，很多人的腦海中就會出現(xiàn)考核的場景：一群人圍坐在會議桌前填表打分，心情極端復(fù)雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點結(jié)束，這些人正在被引導(dǎo)著做360度考核，從各個角度，選擇不同的人對某些人進(jìn)行考核，這就是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級、下級、同級同事、客戶(內(nèi)部、外部)對他們進(jìn)行考核。

這種理論的支持者認(rèn)為，績效考核是個保證公平的事情，為了做到這一點，就必須從各個角度，選擇不同的人，對被考核者進(jìn)行全方位的考核，所以有人給這種考核起了個好聽的名字叫“全視角考核”。于是，很多人認(rèn)為這是一種完美的考核手段，可以解決考核的公平性問題，應(yīng)當(dāng)被企業(yè)廣泛采用。實際上，很多企業(yè)也在使用這種手段對員工進(jìn)行考核。

筆者認(rèn)為，所謂的360度，它其實只是一種績效反饋的手段，而不是績效考核的方式，應(yīng)該叫做360度績效反饋。績效反饋和績效考核的區(qū)別在于，績效反饋的目的是幫助員工改善績效，是過程性的成果，并不直接應(yīng)用于人事決策，而績效考核則作為一個階段的總結(jié)，對員工的績效做出評價，形成結(jié)果性的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用到與員工有關(guān)的人事決策中，影響員工的薪資、晉升、培訓(xùn)甚至職場的命運。

360度不能作為考核手段的原因

違背基本管理原理

考核既是一種手段，更是一種權(quán)力，這種權(quán)力只有作為管理者的主管或經(jīng)理才擁有，而其他員工或客戶并不擁有；如果非要賦予他們什么權(quán)力的話，也只能是監(jiān)督或投訴，而這恰恰是績效反饋的范疇，不是績效考核的范疇。從這一點看，360度不可以作為考核手段。

違背績效考核的原則

績效考核的最終目的是為了幫助員工改善績效，所以在一開始的時候管理者就會通過面談溝通的形式把績效考核的指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時間等內(nèi)容告訴員工，讓員工有目標(biāo)地工作，把主要精力放在實現(xiàn)當(dāng)初制定的績效指標(biāo)上。 而許多企業(yè)所采用的360度考核，在一開始的時候并沒有把考核的指標(biāo)告訴員工，員工也并不知道自己應(yīng)該怎么做才是符合企業(yè)360麥考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，無法讓員工明確目標(biāo)。 那么，這個時候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的色彩，因此，就無法敞到提倡什么就考核什么，也就不能幫助員工改善績效，大家湊在一起無非是做了一場看起來很像績效考核的表演，于企業(yè)的業(yè)績提升實際上并無益處。

耗費企業(yè)大量時間和精力

360度考核的擁護(hù)者認(rèn)為，為了保證考核的公平性，企業(yè)必須在每次進(jìn)行績效考核的時候都從各個層面選擇一定數(shù)量的員工，來對某個員工進(jìn)行綜合的考核。

筆者就曾見過30人考核一個人的場面，這些在規(guī)定的時間被從工作崗位上拉到一個會議室，聽完主持人的簡單介紹，然后在規(guī)定的時間打分，再換下一撥人，場面極其浩大和緊張。

這樣的操作，無疑會增加企業(yè)的管理成本，耗費企業(yè)員工、經(jīng)理的時間和精力，最后的結(jié)果卻并不如意，這也是360度不能作為績效考核手段的最重要原因。

沒有最佳觀察角度

績效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會選擇具有最佳觀察角度的人作為考核者來對被考核者進(jìn)行績效管理和績效考核，而擁有最佳觀察角度的人就是員工的直接上級。下級、同級同事和客戶的信息既不充分，也不能保證其真實性。

通常，員工的直接上級有權(quán)規(guī)劃員工的職位說明書，安排員工的工作，聽取員工的匯報等等，因此員工與直接上級之間的溝通是最簡單、最省力、最通暢的溝通。

綜合這些因素，我們可以看出，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上級領(lǐng)導(dǎo)。其他人如果要對一個員工的績效發(fā)生影響的話，也只能從某一個方面，比如從團(tuán)隊精神、服務(wù)精神、流程合作等方面對員工進(jìn)行績效反饋，而無權(quán)考核。

造成同事之間互相拆臺、互相排擠

一旦把考核的權(quán)力給予一個對被考核者沒有管理權(quán)限的員工，那么這種權(quán)力會被濫用，同事之間為了區(qū)別成績，可能在考核打分的時候互相拆臺，互相排擠。

記得某著名外企的人力資源總監(jiān)在一次績效考核研討班上提到了自己的一次360度考核的經(jīng)歷。他說，在進(jìn)行360度考核的時候，他與同事互相打分，實際上兩個的實力和業(yè)績相當(dāng)，處于同一水平。而考核的結(jié)果是同事給他打的分很高，自己則給同事打分很低。最后，晉升的機會給了自己，而同事于不久離職。為此，他感到深深內(nèi)疚。

因此，這位人力資源總監(jiān)強烈反對把360度作為一種影響人事決策的考核手段，如果非要用，也要限制在一個很小的范圍內(nèi)，比如對某位準(zhǔn)備晉升的員工進(jìn)行全面的考察的時候。

360度反饋的作用

從上面的分析可以看出，其實我們通常所接觸和了解的360度績效考核只是一種績效反饋的手段，我們把它叫做360度反饋。那么，作為績效反饋手段的360度反饋在員工的績效管理起哪些作用呢?筆者初步總結(jié)了以下幾點：

為績效考核提供事實依據(jù)

通常，一個考核指標(biāo)的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的過程中，需要和幾個崗位進(jìn)行流程合作，考核者的信息來源需要從幾個部門獲取，那么這個時候，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計相關(guān)工具，請相關(guān)部門填寫，以獲得全面和原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績效考核提供事實依據(jù)。

為員工績效的改善提供事實依據(jù)

績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集與員工有關(guān)的績效表現(xiàn)的記錄，360度反饋是個很好的手段和方法，通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據(jù)。

增強流程間的合作

通過360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機制，使得員工之間的服務(wù)意識、團(tuán)隊精神、執(zhí)行力、時間觀念等都得到加強，進(jìn)而增強流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運作效率。

360度反饋的應(yīng)用范圍

正如前面所述，360度反饋主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且360度反饋與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，主觀判斷的色彩很濃。因此其結(jié)果不能用于薪酬調(diào)整、晉升的依據(jù)，而是可以應(yīng)用于幫助員工正確認(rèn)識自己的能力、態(tài)度等方面存在的問題，并及時做出調(diào)整。

采用360度反饋的時候，企業(yè)應(yīng)著重從對影響員工業(yè)績的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團(tuán)隊合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等方面入手。

而且由于360度反饋會耗費企業(yè)大量的時間和精力，因此不適合經(jīng)常性操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。

360度反饋并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進(jìn)行綜合的素質(zhì)評價，幫助員工改善績效。