知識員工的管理與激勵

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我們每期邀請相關專家來解答、探討大家提出的問題。

本期的主題是“知識員工的管理與激勵”，由吳春波教授與大家交流。

問題1：知識員工的流動困擾

我是一家應用軟件公司的創辦人，公司規模不大但一直保持盈利，目前令我最頭疼的是公司的核心員工留不住，想了很多的辦法，比如增加員工的工資(目前公司的工資水平屬于行業的中上游了)等等，但是效果并不明顯，我看到很多專家提出要加大對知識性員工的精神獎勵可以降低知識員工的流動率，但是我覺得這一方法恐怕不會管用，漲工資等實實在在的利益都留不住員工，務虛的精神激勵能起作用嗎?為降低知識型員工的流動率，哪些措施更有效?

這是一個非常復雜的問題，員工的流失原因錯綜復雜，需要根據企業的實際情況進行具體的分析才能確定正確的應對之道。我這里從知識員工管理的角度給你些建議。

相比體力工作者，知識性員工所從事的工作是創新性的，知識員工的價值創造能力更強，因而對工作的成就感、對工作回報(薪酬水平)的要求更高。同時因為知識性員工是靠自己的知識與技能來獲得生存與發展的職業空間，可選擇的面寬，因而對組織的依賴性差，一旦對企業某些方面不滿意或者有更好的機會，就很容易流失。正因為知識員工具有這樣的特點，所以單項的措施很難真正留住這些員工，只有構建一個良好的系統才能達到目標。

首先，提升知識性員工對公司的認同感。員工認同公司的價值觀、公司的文化、公司的前途、公司的管理層，這是留住員工的第一要素，也是知識性員工管理的第一要素。沒有員工對組織的認同，任何留人的策略與措施都不會起到實質性的作用。這實際上是一個組織承諾的問題，組織對員工要從情感的承諾，上升為持續承諾和規范承諾，長期的規范承諾是有效管理與留住知識性員工的根本。

第二，對知識性員工所創造的價值進行科學評價，這是有效激勵知識性員工的前提。激勵不當、激勵不公平是知識性員工流失的一個重要原因。知識性員工的績效評價很難，很多企業采用了大鍋飯的形式而放棄了評價，其實大鍋飯對那些優秀的員工而言是最大的不公平。

第三，老板要舍得回報知識、回報價值。企業要樹立大薪酬的理念，做好物質激勵與非物質激勵、長期激勵與短期激勵的平衡。激勵不能僅限于金錢，金錢只是保健因素，具有一定的競爭力與吸引力即可，培訓、成就感、認同感、員工個人成長等非物質激勵策略對知識性員工更有價值。從激發知識性員工的積極性、創造性與留住員工的角度講，企業應該以股權激勵、期權激勵等長期激勵為主。

問題2：股權激勵的價值與原則

我們是一家外包型的軟件開發公司，公司業績比較穩定，為了公司的持續發展，老板準備學“華為”公司，在不失去控股權的前提下實施全員股權激勵制度，但是他有一個擔心，不希望股權激勵變成員工的福利而違背激勵的初衷。請問，實施股權激勵老板所付出的代價是不是太大了?股權激勵有效實施應遵循哪些基本的原則，避免哪些陷阱?

非常贊賞你們老板的胸懷與勇氣，看得出來你們老板是在做事業而不僅僅是為了賺錢。股權激勵本質上是企業的利益分享計劃，老板要悟透舍得之道，小舍小導、大舍大得。股權激勵能否真正實行、能否真正起到作用，關鍵在于老板的境界與理想。

股權激勵一直是我很贊賞的一種模式，在對知識員工的各種激勵中，股權激勵的價值最大、時效最長。我常用四個“金”來表達股權激勵對企業的價值。金色的夢：如果員工認可自己所在企業這個平臺，股權激勵會給員工一個未來的期冀，因為存在這份期冀，員工會對自己目前不盡如人意的一些事項，如薪酬、工作條件等給予理解；金飯碗：股票期權會讓員工格外珍惜目前的工作機會，對于員工來說，如果企業能夠按照預期的設想發展，無疑是獲得了一個長期的利益保證；金色的握手：股權激勵將企業與員工的利益緊緊地綁在了一起，從而有可能實現員工與企業風險共擔、企業與員工利益共享這么一種理想的成長模式，如果做到了這一點，我相信企業會有很好的前途，用古人的話講，“上下同欲者勝”；金手銬：知識員工的流動性一直是困擾企業的一大難題，我認為股權激勵是最有效的留人機制。

你們老板的擔心是有道理的，很多企業在實施股權激勵時光給股權忘了激勵。企業在實施股權激勵時，有兩點需要特別注意，一是給什么人，二是怎么給。—般而言，股權激勵的對象是公司的核心人才，核心人才的范圍不同公司有不同的標準，一般會包括中間管理層、關鍵崗位的知識性員工等，但我認為可以有一條基本的衡量標準，核心人才是那些曾經為公司創造價值未來仍然會創造價值的人才。員工所創造的價值應該成為公司分配股權數量的唯一標準，而不應該是學歷、年功等標準，這就需要公司對知識性員工所創造的價值進行科學的評價，知識性員工的績效評價很難，難也需要做，否則失去了公平性，中國有句俗話， “不患寡而患不均”，如果做不到公平，會引發出新的矛盾。

你公司實行全員持股也未嘗不可，但是不同貢獻的員工、創造價值不同的員工，應區別對待，否則激勵就變成了福利，甚至變成負激勵。

問題3：有害的管理方式與風格

我公司有一位能力很強的銷售總監，但是其手下的一些優秀的銷售人員紛紛離職，經過我們多方的調查與分析，包括與離職人員的訪談，確認這位銷售總監的管理風格是造成優秀員工離職的最主要原因。這位總監屬于非常強勢的人，管理上有些簡單粗暴。經過公司高層的開導，這位總監也認識問題所在，但他表示自己的個性如此，很難改變，這就給公司出了一個難題。這一事件使我們認識到一個管理者的管理風格對管理知識性員工是如此的重要。想請教您，哪些管理風格對知識性員工的傷害最大?以便于我們今后在選拔管理者時能夠充分注意。

在人力資源領域有一個基本規律：直接主管是知識性員工流失的最主要原因。美國一家著名的管理公司調查表明，66％以上的知識員工流失是源于直接主管；美國另一家管理咨詢公司HEY調查表明，57.7％的主管不是激勵下屬而是打壓下屬。

總結起來講，對知識性員工傷害最大的管理方式與風格有四類，第一類就是你公司那位銷售總監的管理風格，我們稱之為粗暴簡單的管理方法，這類管理風格非常傷害員工的自尊心；第二類是管理者自己個人成就感太強，表現為自私、只注重個人動機，對于這類管理者，下屬總有一類被出賣的感覺；第三類是管理者不培養下屬，害怕下屬超過自己，對于這類管理者，下屬感覺難有出頭之日；第四類管理者表現為管理有余、領導不足，這類管理者更多地利用管理工具或職位賦予的權力來迫使員工。

上述所列四類管理方式有管理者能力方面的原因、有品德方面的原因、也有個性方面的原因，其中第二類、第三類管理者根本就不是合格的管理者。一個團隊的管理者有兩個最基本的使命，明確團隊的目標與培育下屬。第一類、第四類管理者通過自我修煉、學習是能夠提升自己管理能力、技巧并規避自我個性上的缺陷的。我的建議是知識性員工的管理者要更多地使用領導力，管理與領導是不同的，領導力更多地表現為影響力，對員工動機、成就欲、行為的影響。

問題4：知識員工的評價體系

知識員工的業績有時很難衡量，為此我們公司引入了當前非常流行的360度考評制度、勝任力模型，雖然我是一名人力資源的主管，但是以前從來沒有接觸過這些考評方式，收集了一些資料反而讓我更加的混亂，有的專家認為利大于弊，而有的持否定態度。請問，企業如何構建知識員工的績效管理體系?

從你的問題來看，你把企業績效管理體系、職位評價體系、員工能力評價體系弄混了，當然這并不是個別現象，很多企業都存在這樣的問題，所以很多管理工具也就被誤讀了，比如你提到的303度測評反饋、勝任力模型等工具。

知識員工的評價體系由三部分組成：對^的i平價、對職位(崗位)的評價、對事(績效)的洋價，不同的評價有不同的價值與應用，不同的評價需要不同的方法，如果混淆了，將企業的管理帶來極大的混亂。

先說對職位(崗位)的評價，評價的標準是職位的重要程度、貢獻度，評價方法可采用360度測評與反饋法、海氏評分法、市場對比法等，主要價值在于決定職位(崗位)的價值貢獻度，進而以此決定基本工資，這是顯而易見的，后勤主管肯定與銷售主管的工資等級不一樣。很多企業并不會對職位做明確的測評，只是大致估計一下，但其原理是一致的。

對人的評價一般包括三個方面內容：能力、素質、態度，評價方法可采用360度評價與反饋法、勝任力模型等，主要價值在于決定人與崗位是否匹配，如果適合某個崗位，則可以享受某個崗位的待遇(主要指基本工資)。可見，對人的評價主要應用于人才的選拔與任用上。

對事的評價通常就是我們所說的績效管理，這是知識員工評價體系的核心。這里有幾個基本的原則需要深刻理解，一是績效管理不等于績效考核，績效考核只對結果負責，而績效管理既關注結果又關注過程；二是績效是干出來的而不是考出來的，考核不是目標，考核是為了促進員工績效的提升；三是績效是一種導向，引導員工去創造價值與貢獻，企業回報(激勵)什么，員工才會創造什么，企業回報年齡(如日本的年功制)，那么員工只能是在企業中熬年頭，如果企業回報職務，那么員工只能是爭當官，如果企業回報技能，那么員工只能是講學歷，所以，以職稱、工齡、學歷等與績效沒有直接關系的事項代替對績效的評價是錯誤的理念。

績效管理既關注結果又關注過程，有好的過程才會有好的結果。知識員工創造價值的過程可控度低、結果長期才顯現，因此他們的績效管理是個難點，但是難也不能放棄。在實踐中，過程考核關注的是態度、行為、團隊合作等事項，可采用的方法有關鍵事件法等；結果考核的是目標與實際成果的差距，有些知識員工創造價值需要很長的時間，那么企業也必須從短期評價走向長期評價。

問題5：團隊激勵與個人激勵的平衡

我公司的一個大型項目攻關組最近取得了重大的階段性突破，公司準備給予重獎，但在團隊成員之間如何分配獎金產生了分歧，有人主張平均分配，因為成果是依靠大家緊密合作獲得的，有人主張按照貢獻分配，因為有部分團隊成員起到了更為關鍵作用，我傾向于后一種分配思路，但是害怕影響以后團隊成員之間的合作，請問您我們該怎么辦?

我始終反對大鍋飯這種分配方法，這種表面上的公平對那些優秀的知識性員工而言是最大的不公平，這樣做企業遲早要付出代價的。有的優秀員工慢慢開始變得消極了，極端的可能變為出工不出力，或者干脆選擇離開。你所期待維護的那種團隊氣氛遲早也要被打破。

實踐中可以采用這樣的方式去解決這個難題，首先，依據公司的績效的增長，確定當年可用于分配的獎金總額(獎金包)；然后，再根據項目組的績效和人員配備狀況，確定項目組的獎金總額(—次分配)；最后，依據項目組成員的個人績效，來確定每一個項目組成員的當年獎金(二次分配)。只有進行獎金的二次分配，才能使獎金既能激勵團隊(項目組)績效，又能激勵個人績效，并使這種激勵保持合理的度。

發獎金會產生激勵，也會產生矛盾。關鍵在于要在戰略和政策層面做出決策：為什么發獎金?獎金的發放目的是為了回報和激勵什么?獎金的發放客觀依據是什么?只有把這幾個大是大非的問題想清楚后，才能使獎金真正能夠發揮其激勵意義。