通用汽車的激勵性報酬

通用汽車（General Motors）成長歷史的完整記錄，是美國乃至世界汽車發展的全景式回憶，是當代大量先進工程藝術的最新發展史，還是現代管理思想和手段的發源之一。事實上，自1918年以來，通用汽車的紅利計劃就成為其管理理念和組織的重要組成部分。通用汽車的創始人威廉·杜蘭特（William C. Durant）以及他的繼任者們都堅信股東和管理人員的伙伴關系將使公司受益，這一信念促成了這項“經理人持股計劃（也稱紅利計劃）”的產生。

福特汽車與通用汽車的組織方式截然相反。福特汽車的創始人亨利·福特（Henry Ford）是一位極端的集權主義者，而通用汽車的創始人杜蘭特則是一位極端的分權主義者。通用汽車企業經營的基礎來自于分權組織的起源和發展、相應的財務控制以及在競爭激烈的汽車市場中以自己獨有的方式所表現出的對“經營”這一概念的理解。從精神到實際行動上都奉行分權管理，是通用汽車長壽的根本。書中所宣揚、代表和倡導的意識形態就是：競爭是一種信仰的較量，是一種進步的途徑，是一種生活的方式。

通用汽車的紅利計劃和分權管理緊密相關。分權管理給管理層提供了一個自我實現的機會，而紅利計劃則使每個管理者有可能獲得與他自身工作業績相當的報酬，讓他們能夠一直在工作中盡最大努力。公司一直執行并不斷完善這一非常全面的激勵計劃，帶領通用汽車實現歷史跨越，擔任公司總裁、首席執行官和董事會主席長達30年之久的艾爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）在《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）中對它更是非常推崇。

紅利計劃并不是一個全體員工參與的利潤分享計劃。它能夠給通用汽車公司中不同層次的員工提供不同的激勵，激勵那些未能享受到紅利計劃的員工不斷進步以爭取早日達到參與分紅的條件。因此，每一位員工都必須經過自身努力才能贏得紅利授予機構考慮范圍的資格，定期對他們的貢獻進行公平公正的衡量，兼有精神激勵的效果。

紅利計劃同時有助于增強員工的大局觀。它能讓每個參與者都敏銳地意識到他與他的工作以及他上級之間的關系，使他有責任并有動力不斷關注自己和整個公司的發展。通常而言，員工特別是中層管理者會因為上級正確的價值評價而備感滿意和自豪，這也會激勵他們每年、每月甚至每天回顧、反思和總結自己的工作情況。

和通常的工資制度相比，紅利計劃還可以提供更好的彈性。單純地提高員工工資不僅將擾亂整個相對和諧的工資體系，而且會為公司帶來更高的成本束縛。而紅利計劃就可以根據公司的形勢和員工的業績進行靈活處理，在對杰出員工進行重獎的同時仍然維持原有工資體系、管理環境和企業發展的穩定。

當然，紅利計劃還有助于協助公司挽留高級執行人員。通用汽車的紅利計劃是以五年期分期付款的方式支付的，因此自愿離職的員工將損失掉他還未變現的紅利—在某些情況下，其數額可能非常可觀。這種對于“未來”的威懾和激勵使通用汽車挽留了很多希望挽留的高級執行人員，尤其是高層管理人員。紅利計劃為比較重要的管理人員提供了一個參與收益分成的機會，而且隨著個人的升遷，他所獲得的紅利也呈幾何級數的增加。

僅1958～1962年，通用汽車總共分紅33億美元，高達總凈收益的69%。直到現在，不少中國大公司剛剛進行完現代企業制度建設的第一步，不少企業尚未完成或正在醞釀經理人持股計劃，相對通用汽車公司而言，這已經是八十年之后的事情了。