高風險行業與不確定性

中國的SP，是一部發生在現實生活中、且正在行進中的絕好案例。 以華友世紀為代表的部分SP，開始向產業鏈上游延伸，通過收購等方式成為擁有資源的CP(Content Provider，內容服務提供商)；空中網慢慢轉向媒體方向，手機廣告已經成為他們的主攻方向；掌上靈通也開始和一些電視臺進行合作，將SP的用戶群從個人消費者擴展到企業層面，而且參與了電視節目的策劃、制作，在渠道和資源方面雙雙有了擴展；"，"Introduction":1，"Columns":"特別策劃"，"Volume":1，"Content":"

中國的SP，是一部發生在現實生活中、且正在行進中的絕好案例。

以華友世紀為代表的部分SP，開始向產業鏈上游延伸，通過收購等方式成為擁有資源的CP(Content Provider，內容服務提供商)；空中網慢慢轉向媒體方向，手機廣告已經成為他們的主攻方向；掌上靈通也開始和一些電視臺進行合作，將SP的用戶群從個人消費者擴展到企業層面，而且參與了電視節目的策劃、制作，在渠道和資源方面雙雙有了擴展；而TOM在去年已經把精力從其主導的無線增值業務拓向一些新型業務，包括TOM-Skype和UMPAY聯盟。

盡管不是所有的SP都認為這是一種戰略轉型，比如TOM在線在回答是否戰略轉型這種大是大非問題上，態度異常堅決，他說，“SP根本不需要轉型，無線業務未來也仍將是TOM在線的主營發展業務之一。”掌上靈通也謹慎地表示：“比起戰略轉型，我更認為這是一種戰略選擇，只是說，在今天這個狀態下，SP選擇了這些業務而不是其他的業務作為一個切入點。”而空中網和華友世紀則堅定地認為，企業都新增了新的業務方向，而且新業務方向與原有業務在同一個企業里，還互相爭奪資源，如果說“這都不是轉型，那什么是？”

這當然不應被簡單地理解為一種保守、或者激進。看似對同一件事情截然不同的兩種態度只是說明：時下的中國，SP在其面臨的處境下，心境異常的復雜。一方面，受中國移動、中國聯通等運營商政策管制，無線業務告別了黃金時代，正逐步回歸平穩；另一方面，比起其他行業尤其是傳統行業而言，近30%的毛利率，依然可觀。現在，SP業務收入為新業務保駕護航、提供現金流；未來，SP業務也仍然是上述四大上市公司的主營發展業務之一。SP業務作為一種業務類型不會被砍掉，作為一個行業，更不會消失。

往昔，“一夜暴富”的財富夢想而非產業夢想在現實的嘲弄、嚴苛、甚至唾棄之后，將被永遠地關閉，不再開啟。而通向未來之夢，還剛剛起步——在包括運營商、SP、CP和用戶四個成員的整個SP產業鏈中，SP作為中間公司，既不擁有原創性資源，又不擁有下游的真正分銷的無線渠道，它將在中國如何成長、如何演變，在整個SP產業鏈中，最終將扮演著什么樣的角色？

很難說，中國的SP已經形成了自己獨有的一套戰略，也很難說這樣的戰略就一成不變，更不能說有了這樣的戰略，SP的轉型就一定會有向好的結果。這就是最為樸素的商業真相：商業領域內存在最基本的不確定性。成功來自于高管在不確定的情況下所做出的決策，而且，這些決策還部分地受到不為我們所控制之因素的影響。在現實世界中，鑒于大量競爭性變量因素的千變萬化，即使是看起來很好的決策選擇，也不一定總會導致好的結果。

沒有任何秘方可以確保SP轉型就一定成功，至少在一個深受政策管制、任何上游的風吹草動都會引發地震式危機的SP商業環境更是如此。周云帆、王雷雷、王秦岱、李廣欣等高管們，能夠為各自公司前程做出至關重要且困難復雜的決策的能力，便是他們對SP行業的最重要的貢獻。他們的職責就是：做出那些提高公司成功可能性的決策，搜集準確的信息并加以認真審核，回避風險，從而提高成功的幾率。

是否搜集到了正確的信息？是否有一些重要的信息或者表癥被忽略或者遺漏？做出決策的假設是合理還是存在缺陷？決策中的判斷是準確還是存在錯誤？后果是否充分考慮到了嗎？是否充分預估了將產生的影響？是否適當地考慮了公司的戰略地位及風險偏好？

一個企業真正的成功不是他采取了多少成功的戰略，而是他規避了多少風險錯誤。對于SP這個高風險行業，更是如此。