管理平臺的藝術(shù)

似乎又是一樁西方管理與中國本土實踐沖突的案例。西方管理理論告訴我們：當組織規(guī)模發(fā)展壯大時，我們要建立更為清晰和專業(yè)的組織架構(gòu)。亞當?斯密告訴我們要進行專業(yè)化分工。因此，胡總建立了專業(yè)化的平臺。但運行的結(jié)果是效率太低，完成工作的同時，人員和費用大量增長。那么，搭建平臺這個決策本身錯了嗎？

平臺本身沒有錯

回答異常肯定，搭建平臺本身沒有錯。因為，如果不搭建平臺，公司的業(yè)績可能無法取得目前一倍以上的增長。經(jīng)驗表明，除非是三、五個人的小型創(chuàng)業(yè)團隊，一般的中小型企業(yè)如果沒有一個分工明確、運作高效的部門設(shè)置，將無法圓滿完成公司的日常經(jīng)營管理活動，缺少有效的運作也是很多中小型公司在創(chuàng)業(yè)初期即告破產(chǎn)的主要原因之一。

公司根據(jù)業(yè)務(wù)運行模式和流程，對其中的一些關(guān)鍵節(jié)點進行人為分割，形成部門。部門的最主要作用，一是通過專業(yè)化分工實現(xiàn)效率的提高，二是通過部門間的協(xié)作減少公司運行過程中的風險。當胡總公司的規(guī)模擴大以后，隨著客戶和業(yè)務(wù)量的增加，他一個人肯定無法牽頭處理所有的業(yè)務(wù)，因此他必須建立一套機制和系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)自身正常地完成，同時能夠自行控制一部分的風險，而協(xié)調(diào)成本就是公司風險控制中的必要成本。

美世的一項調(diào)查表明，很多大型公司的首席執(zhí)行官上任后，面對的第一個問題就是：作為公司的最高行政長官，竟然發(fā)現(xiàn)自己對公司的業(yè)務(wù)竟然缺少控制力。如果他們想忽視經(jīng)過管理層討論已經(jīng)形成的決策而按自己的意志進行某項決策時，他們經(jīng)常會面對巨大的反對壓力，低落的士氣，甚至相關(guān)管理人員的離職。這些公司都有正常的管理平臺，而且運轉(zhuǎn)一直良好，我們顯然不能說這些公司的平臺有問題。真正的問題不在平臺本身，而在于平臺與業(yè)務(wù)和公司的匹配性。

平臺的設(shè)計有講究

胡總在評價自己的平臺時，認為自己忽略了朋友公司那邊有足夠的收入以支持費用開支。這種認識其實是很片面的。再多的收入，也不應(yīng)該作為支付不必要成本的理由，當然收入多的時候，我們花錢就有可能更大手大腳。

案例中所處企業(yè)的主要問題是平臺與業(yè)務(wù)要求不匹配。平臺的服務(wù)是固化的，分成六個標準步驟。胡總卻忘記了一點，客戶的需求是多樣化的，有些客戶可能要求項目的時間快，有些可能要求尋找配件全面，有些可能會要求質(zhì)量，在不同要求下，如果時間緊迫的客戶需要尋找十個零件而恰巧公司只找到了八個，客戶可能希望對找到的樣品先進行小批試產(chǎn)，未找到的繼續(xù)尋找；而要求全面的客戶有可能在找不到十個零件的情況下，就取消這個項目。而如果是一個長期客戶，胡總的公司可能只是其多家供應(yīng)商中的一家，有些零件找不到，客戶干脆就轉(zhuǎn)到其他家進行尋找了。但在現(xiàn)行平臺中，下一步由于沒找全可能就停滯不前，而不管客戶要求。因此，在平臺設(shè)計中，如何對客戶進行分類是一個關(guān)鍵因素。

胡總現(xiàn)行的平臺，是先對客戶、然后對項目進行分類，之后再配備適合的項目人員，最后追加支持人員。現(xiàn)行平臺是以工作職責進行劃分的。胡總未來的平臺設(shè)計，則是按照工作流程，將職責進行細分完成的。在其尚未付諸實施之際，我們幾乎就能預(yù)言，他的新平臺將可能帶來更高的成本和人員增長。因為，當一項工作職責被細分為若干細小流程的時候，必然帶來各流程間對工作輸入與產(chǎn)出的驗收與協(xié)調(diào)，分工越細，這種協(xié)調(diào)越復(fù)雜，成本越高，所需人員也越多。因此，在進行新平臺建設(shè)前，建議胡總且慢動手。

我還是建議胡總先從客戶的分類入手，結(jié)合兩個平臺不同的優(yōu)點，對不同的客戶設(shè)計采用不同的服務(wù)平臺。簡單說，胡總可以把客戶分成兩大類，一類是構(gòu)成公司業(yè)務(wù)收入的主要來源客戶，也即大客戶，他們的業(yè)務(wù)對公司來講是可持續(xù)的，公司要深入了解他們的需求，在他們那里不斷挖掘和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。具體操作上，要配備專門的客戶經(jīng)理，與大客戶保持日常的溝通與聯(lián)絡(luò)，他們的業(yè)務(wù)由對應(yīng)的客戶經(jīng)理全程協(xié)調(diào)跟蹤。另一類是中小客戶，他們不是公司業(yè)務(wù)收入的主要來源，但也是業(yè)務(wù)增長必不可少的部分。對這類客戶的服務(wù)，胡總可以考慮更多采用標準化的服務(wù)流程，更多地用平臺來完成。

平臺的實施有藝術(shù)

完成平臺的設(shè)計之后，在平臺的實施中，不建議胡總一步到位地進行平臺大挪移，無論是他自己設(shè)想的“管理+實施”分類平臺，還是我們建議的“大客戶+日常服務(wù)”平臺。因為公司已經(jīng)有一個運轉(zhuǎn)尚可的平臺，我認為胡總最好是在現(xiàn)有的平臺基礎(chǔ)上，講究實施的藝術(shù)性，進行分步驟調(diào)整，以實現(xiàn)平衡過渡。

完成客戶分類后，胡總首先可以在原項目部基礎(chǔ)上，建立大客戶部。

大客戶部強調(diào)業(yè)務(wù)部門和支持部門的有效配合，從分工、部門協(xié)作和薪酬等多個角度進行調(diào)整。一定基礎(chǔ)上可以延用原來的項目服務(wù)方法，但部門內(nèi)部與支持部門的角色有所不同。原來是一個項目人服務(wù)幾個項目，而大客戶部是配備專門的高級經(jīng)理對一個或有限的幾個大客戶服務(wù)，統(tǒng)籌安排協(xié)調(diào)大客戶在公司的所有項目。這種安排和協(xié)調(diào)將不只從屬于公司的六大步驟，而是針對客戶的需求，采用基于六大步驟的、更為靈活應(yīng)變的方式，給予大客戶經(jīng)理更高的授權(quán)，提供量身定制的服務(wù)。而后臺支持部門，建議胡總為這些大客戶經(jīng)理配備較為長期和專門的支持人員，提高他們的合作平滑度。

薪酬機制也能夠?qū)@種平臺的實施進行配合：胡總可以考慮以一定的比例作為獎金，并把項目獎金分給大客戶經(jīng)理，由大客戶經(jīng)理對后臺人員進行評價和分配，從而調(diào)動支持部門的積極性，達到有效配合，減少溝通成本。

當大客戶部運轉(zhuǎn)正常后，胡總可以考慮開始對中小客戶服務(wù)平臺進行改進。即逐步采用“管理+實施”的方法，在原有的項目部內(nèi)進行改革。但這種改革并不是必須或十分激進的、而應(yīng)該是探索性的。這種細分的做法有可能會帶來成本的增加，而且不一定帶來良好的效果。胡總其實完全可以在中小客戶這里，依照原來項目標準化的流程進行管理，同時合并一些基礎(chǔ)的分析、跟蹤和協(xié)調(diào)職責，強化項目人的分類管理，使一個較高級的項目人帶領(lǐng)更多的項目助理完成工作，從而結(jié)約人工成本。

平臺的運行要控制

平臺建好了，胡總不能完全放任不管，對其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡量做到收放自如。

在這個新平臺中，最重要的就是大客戶部。胡總可以盡可能多地參與重大客戶的項目討論會，尤其是大客戶的大項目。參加這種討論會，使胡總又可以如當初創(chuàng)業(yè)時那樣，快速準確地進行項目決策，保證對大客戶的項目上“贏取先機”。

在時機成熟的時候，胡總要對整體的工作授權(quán)進行考慮。授權(quán)不僅包括成本、費用的管理，也包括給予不同的項目人以不同的靈活批準權(quán)限，以保證在風險可控的前提下，提供最大限度的客戶滿意服務(wù)。

胡總最好在各部門間推行一種時間管理方法。由于在新平臺下，前后臺服務(wù)協(xié)作變得更為重要，各部門負責人都需要掌握部門內(nèi)員工的實際有效工作時間，與此相矛盾的是為了前后方協(xié)作的方便，部門負責人對其直接下屬的工作時間可能掌握得并不全面。胡總可以考慮在公司范圍內(nèi)，以項目或客戶為單位，前后臺員工申報工作時間的辦法。支持部門員工項目工作時間報相關(guān)項目人審核，項目人工作時間報其部門負責人審核，整體的工作時間作為項目盈利性分析的重要指標。看似需要投入一定的工作量，但可以有效地控制人員規(guī)模過度增長。

最后，我建議胡總建立一個財務(wù)分析部門，或者在原有的財務(wù)部內(nèi)增加專門的崗位，對客戶和項目進行分析。以項目所有相關(guān)人員的工作時間、費用、收入和成本為基礎(chǔ)，對主要客戶、不同項目的收益進行分析，并提供分析報告，整理收集數(shù)據(jù)，逐步形成適合公司特性的各項財務(wù)參數(shù)，為項目定價和客戶篩選提供依據(jù)，并最終有可能形成公司的財務(wù)定價模型。未來的理想狀態(tài)是，基于一些歷史客戶數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)參考，胡總的公司可以對新的項目需求進行分析評估，拋棄一些投入時間多、費用大、要求高而不賺錢的項目，轉(zhuǎn)而更好地為那些投入時間可控、要求正常的客戶服務(wù)，減少不必要的人員和費用增長，從而提高公司的盈利能力。這種盈利能力的提高可能會伴隨收入的增長，也可能是在現(xiàn)有收入水平的情況下，通過篩選客戶實現(xiàn)，較好的狀態(tài)是利潤與收入同步或更快增長。

按照這個方法做下來，胡總將有可能像管理學教科書描述的那樣：管理者就是處理超權(quán)限和計劃外的意外事件。胡總也會有更多的時間去游山玩水，觸發(fā)他下一步的管理靈感。