生產(chǎn)管理系統(tǒng)和次優(yōu)化問(wèn)題

對(duì)于管理者而言，要做出好的決策需要通盤考慮，將生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)看成有機(jī)的整體，從系統(tǒng)的角度分析問(wèn)題。一個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)組成部分都對(duì)“輸入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”有所貢獻(xiàn)。因而，可以說(shuō)系統(tǒng)概念和方法是使復(fù)雜的管理問(wèn)題統(tǒng)一和聯(lián)系起來(lái)的基礎(chǔ)。這些概念對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)分析，幫助管理者了解復(fù)雜情況，厘清各個(gè)環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，有著極其重要的意義。

伯法將企業(yè)看做是一個(gè)生命的有機(jī)體，他將系統(tǒng)分為開環(huán)系統(tǒng)和閉合系統(tǒng)兩類。開環(huán)系統(tǒng)的特點(diǎn)是輸出對(duì)輸入能做出反響，但輸出卻不影響輸入。因此，它的運(yùn)行是單向的，缺乏自身的調(diào)節(jié)機(jī)制。閉合系統(tǒng)也就是所謂的反饋系統(tǒng)，會(huì)受到系統(tǒng)自身過(guò)去行為的影響。一個(gè)反饋系統(tǒng)肯定有一個(gè)封閉的回路結(jié)構(gòu)，它使系統(tǒng)的過(guò)去行動(dòng)的結(jié)果反過(guò)來(lái)控制未來(lái)的行動(dòng)。這種反饋系統(tǒng)有兩種運(yùn)行模式，一是消極反饋，目的在于保持系統(tǒng)的穩(wěn)定；二是積極反饋，目的在于尋求更大的增長(zhǎng)。

伯法認(rèn)為，系統(tǒng)概念對(duì)管理學(xué)的巨大貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一個(gè)是幫助管理者了解那些本來(lái)是很復(fù)雜的情況，使其具有秩序和組織形式，并能簡(jiǎn)化為一個(gè)組成框圖，用來(lái)表示影響這個(gè)系統(tǒng)的各種要素的相互關(guān)系和相互作用。另一個(gè)是用來(lái)求得問(wèn)題的答案并評(píng)價(jià)其后果，設(shè)計(jì)出可供選擇的各種系統(tǒng)。管理人員把系統(tǒng)的概念運(yùn)用于日常工作中，能夠加深自己對(duì)管理任務(wù)更全面地理解。管理者可以通過(guò)系統(tǒng)分析更直觀地看清楚，要擰動(dòng)哪個(gè)“把手”才能夠幫助自己更好地控制自己所管理的系統(tǒng)。有了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的知識(shí)后，管理人員能看出如何改組系統(tǒng)才能創(chuàng)造出一個(gè)最有效的反饋控制體系。

伯法明確指出，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，在運(yùn)用系統(tǒng)概念進(jìn)行管理后，經(jīng)理人員能夠更好地估價(jià)企業(yè)中一個(gè)組成部分的變化對(duì)另一個(gè)組成部分以及對(duì)整個(gè)組織的影響。此外，在這種情況下，任何一個(gè)生產(chǎn)部門的經(jīng)理，都能更清楚地看出他管轄的部分如何做才能適應(yīng)組織的整體需要。有的方案對(duì)組織內(nèi)某一部分而言，看起來(lái)可能是不利的，卻對(duì)整體是有利的。有了這種眼光，他就能更好地理解那些經(jīng)過(guò)上級(jí)管理當(dāng)局權(quán)衡后做出的方案，這樣更便于方案的有效執(zhí)行。從一定意義上來(lái)說(shuō)，所謂權(quán)衡，就是系統(tǒng)概念的一種反映。

伯法特別強(qiáng)調(diào)次優(yōu)化問(wèn)題。所謂次優(yōu)化，即從子系統(tǒng)來(lái)看是最優(yōu)的，但對(duì)整體系統(tǒng)來(lái)說(shuō)卻是不好的。當(dāng)一個(gè)人狹隘地、僅從自己管轄的部門出發(fā)考慮問(wèn)題時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)次優(yōu)化現(xiàn)象。次優(yōu)化在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中屢見不鮮。他指出，人們可以制定數(shù)學(xué)公式來(lái)決定一次投入生產(chǎn)的產(chǎn)品或部件的數(shù)量，從而使成本最低（最優(yōu)），結(jié)果可能得出一個(gè)假定的最優(yōu)的庫(kù)存水平。可是，如果人們對(duì)所研究系統(tǒng)的界限予以擴(kuò)大，不僅包括庫(kù)存和定貨子系統(tǒng)，而且包括生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)子系統(tǒng)，他就可能發(fā)現(xiàn)，同庫(kù)存相關(guān)聯(lián)的成本只是針對(duì)局部問(wèn)題的一個(gè)尺度。假如產(chǎn)品的銷售是季節(jié)性的，而生產(chǎn)水平變動(dòng)的費(fèi)用可能非常之大，這就有充分的理由保持更多的庫(kù)存，以便使生產(chǎn)安排和雇傭水平保持穩(wěn)定。在這種情況下，最低費(fèi)用庫(kù)存模型就可能是一個(gè)次優(yōu)化政策。

對(duì)于事業(yè)部制的企業(yè)而言，很容易在組織內(nèi)部發(fā)生次優(yōu)化現(xiàn)象。在這種企業(yè)中，生產(chǎn)部門和銷售部門往往彼此獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并自負(fù)盈虧，生產(chǎn)部門的經(jīng)理會(huì)試圖獨(dú)立地使其成本降低，銷售部門的經(jīng)理也會(huì)試圖這么做。生產(chǎn)部門的經(jīng)理面對(duì)的是如何盡可能降低生產(chǎn)成本，而銷售部門的經(jīng)理面對(duì)的是庫(kù)存管理、發(fā)貨和顧客服務(wù)等方面的問(wèn)題。組織內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)都試圖使自己處于最優(yōu)化狀態(tài)。如此一來(lái)，可能導(dǎo)致各分支機(jī)構(gòu)成本之和的總量高于整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)化所達(dá)到的成本。伯法指出，造成這種狀況的原因是，銷售部門在使其庫(kù)存成本最低化時(shí)，把銷售波動(dòng)的多數(shù)惡果轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)部門的身上，而不是通過(guò)保持庫(kù)存量來(lái)處理這一波動(dòng)；生產(chǎn)部門在盡量降低自己的制造成本時(shí)，也會(huì)把影響成本的因素推卸到銷售環(huán)節(jié)，而不是直接考慮客戶需要。這樣的結(jié)果就是次優(yōu)化。如果他們的努力能夠協(xié)調(diào)起來(lái)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體考慮，就有可能在庫(kù)存波動(dòng)費(fèi)用和生產(chǎn)波動(dòng)費(fèi)用之間尋求彼此都受益的某種平衡。因此，作為管理人員，在做決策時(shí)，需要運(yùn)用系統(tǒng)的概念，宏觀地進(jìn)行權(quán)衡，從整體利益出發(fā)來(lái)保證部門之間的雙贏。克服次優(yōu)化的基本思路，是通過(guò)擴(kuò)大問(wèn)題的范圍并考慮到全部可能影響到的后果，微觀問(wèn)題宏觀處理，小處著手大處著眼。