企業的必需之變

人類組織由于所屬地緣的差異或時代的差異往往會顯示出不同的集體性格。取一個時間的截面，在蒙古鐵騎橫掃歐亞大陸的時期，農耕民族的將領和草原民族的將領帶兵的方式定是截然不同。在后者軍中，人際關系、組織結構相對簡單，同時，將領只需用粗放的管理方式，即可保持高昂的士氣。這是因地緣不同引發的文化差異。管理不同文化背景的員工，自然需要不同的方式。至于由時代差異導致的集體性格差異，更是明顯，甚至從文學風格也能看出。拿詩歌來說，唐詩氣度雍容，如浩蕩之長江，清詩超明越元，抗衡唐宋，整體成就亦高，但風格沉郁勃發，如怒涌之黃河。之所以不同，是因為時代不同了，社會環境也不同了，詩人的整體性格和價值取向也不同了。再舉一個例子，乾隆曾對紀曉嵐說：“朕以汝文學尚優，故使領四庫書館，實不過以倡優蓄之，汝何敢妄談國事。”（《清代外史》）這話的意思，你不過是朕養著的一個戲子罷了，竟敢妄談國事。像紀曉嵐這個級別的大員，如果放在明朝，被皇帝這般羞辱，恐怕不是回家上吊，就是拿一紙辭呈，炒了皇帝的魷魚來討回自身的尊嚴。紀曉嵐并沒有去索回自己的尊嚴，在鴉片戰爭前（進入近代，清廷搖搖欲墜，不得不倚重漢人，漢官有了一定的決策權，士風有所改善），紀曉嵐這樣的官員幾乎是有清一代的漢官的縮影。

如果將我們當下企業員工出生時期以十年為間隔，分成50后、60后、70后和80后來考察，似乎也能在管理上發現一些有意思的現象。當然，由于時間間隔過于狹窄，任何結論都會引發爭議，甚至可以肯定在二百年之后的學者眼里，這種代際差異幾乎泯滅。但我們生活在當下，這種差異足以值得我們去思索，并以新的管理方式來應對這種差異。正如美國管理學者杰伊?A. 康格（Jay A. Conger）在《“X一代”經理如何管理》（How ‘Gen X’ Managers Manage）一文中說：“活著的一代人和他們前輩以不同的方式影響著社會，從目前的企業組織生活歷程看，這些影響顯得尤為重要。因為目前正發生著重大的變化……這些轉變將深刻地影響人們對未來企業有效管理構成成分進行新的思索。”

50后要么還在管理崗位上，發揮余熱，要么正吞咽著時代種下的因所收獲的果。第一代企業家正醞釀著集體退位，被管理者要么已退休，要么提前下崗，徘徊在組織的邊緣。為了使文章不至于汗漫無度，我們將僅討論受過高等教育的企業組織成員，50后不在此列。60后在經歷了反思文革、全民寫新詩，饑餐外國大師著作之后，結束了他們的青春以及光榮與夢想。這些人多數成為第二代企業家和企業組織中的各級管理者。70后大多平淡地經歷了讀書到工作，成為了企業組織的一員，80后卻正以一種新的姿態登上企業舞臺。年長者稱為之“新新人類”，這些搖頭晃腦哼著周杰倫新歌，喊著“我的地盤我做主”青年們正以他們帶著強烈時代感的集體意識改變著我們管理的大環境。

某知名門戶網站設立了“80后：自私、丑陋的新新人類”的專題，人們在上面歷數80后種種不是。甚至有人說，隨著80后開始走上社會舞臺，這些生在紅旗下、長在糖水中的一代人，逐漸暴露了他們八旗子弟式的弱點?！八麄兪侵袊宓舻囊淮保娚踔敛簧賹W者都持這種觀點，一臉憂心忡忡，仿佛我們的國家將亡于他們之手。我們的長者習慣將青年視為意志薄弱，缺乏分辨是非能力的危險分子?；叵?0世紀80年代，一些60后青年穿燈籠褲，燙卷發，跳迪斯科，就有人驚呼：“我們的青年被腐蝕了。”如今，80后也正面臨著這樣的非難，歷史驚人地相似。

與60后相比，70后可以稱為“沉默的一代”，80后則是“個性張揚的一代”。把他們放入組織中去考察，是有必要的，因為他們作為組織成員體現了各自的特質。在面對權威和領導時，60后和70后更易接受指示，至少會忍受專橫的集權式管理者。而80后藐視權威，并很難容忍頤指氣使的老板。70后在一個集權式的組織中工作，習慣于選擇接受這個游戲規則，并期望通過長期服務，有朝一日獲得權力，成為游戲規則的受益者。80后往往會選擇脫離這個組織，“最近跳槽了嗎”，這是參加工作后的80后見面時習慣的問候語。自信是眾多80后初入職場的鮮明特點，他們相信自己的能力，視“跳槽”為“自我得到肯定”。同時，80后的頻繁跳槽，顯示了我們很多企業公司文化相當壓抑和落后。80后的自我中心意識來源于計劃生育的成果，故有專家稱“他們跳槽，主要原因不是工作辛苦，而是難與同事共事?！逼鋵嵅蝗?，難以與上司共事、與傳統的組織氛圍格格不入往往是他們跳槽的主因。同時，作為與中國信息時代大潮共成熟的一代，網絡帶來的溝通便利加快了他們跳槽的頻率。

按照著名管理學人羅莎貝斯?莫斯?康特（Rosabeth Moss Kanter)的說法，員工的安全感不再來自于“被雇傭”，而是來自于“可雇傭”。這是大勢所趨。與60后、70后相比，80后很少患有“組織依賴癥”，他們看重自身的“可被雇傭的能力”，所以一個能提供定期培訓的組織對80后有很強的吸引力。80后往往忠誠于他們的行業，他們渴望成為專家，但不想成為組織的“奴隸”。也可以說，他們不怎么忠誠于組織。他們對組織的缺乏信任極可能來自于就業環境的惡化，40后生人，大專畢業，有的已是今天的工程院院士，60年代以及70代早期出生的大學生也曾是企業管理者眼中的緊俏物資。隨著20世紀90年代中期教育產業化以后，高校變本加厲地擴大招生帶來了80后畢業大軍。應屆畢業生迅速貶值，他們汗流如雨地在人才市場沖進殺出，像商品一樣被人力資源部門挑揀（這是個買方市場）。他們時刻準備著失去現有的工作，同時他們相信更好的待遇和職位來自于跳槽，而不是組織內升遷。

企業面臨一個尷尬的局面，80后的頻繁離職導致了企業在不斷失血，眾所周知，一個上市企業的市值往往是它固定資產的四到五倍，其中的差價就是員工無形的身價。而對于80后來說，頻繁離職亦會承擔對自身不利的成本—他們沒有成為專家之前，便放棄在這個組織中繼續學習的機會。雖說萬物守恒，80后員工總是在企業間流動，但對80后更具吸引力的組織往往會茁壯成長，而那些為80后所厭棄的組織，總有一天因失血過度而亡，就算它曾經是恐龍一樣龐大的組織。

對于管理者來說，無論是多么反感80后，都必須面對這樣的問題，你無法改變時代造就的這一代人，就必須改變自己的態度，甚至要學會贊美他們的工作。有數據顯示贊美員工的工作，可以構建一個融洽的組織氛圍，激發員工自身的潛力，甚至可以彌補薪水稍低的缺憾。變革勢在必行。充分授權，給他們富有挑戰性的工作，激發他們的成就感、使命感；給予他們充分的培訓，讓他們相信在你的組織內能夠成為專家；給予他們良好的待遇，不要畫餅充饑；構建一個民主的、參與式的組織氛圍。不要奢望他們會免費加班，他們甚至不想加班，他們比60后，70后更懂得工作與生活的平衡，他們樂意努力，但不愿以犧牲個人生活為代價。如果長期加班，他們會離職。如果管理者覺得人才過剩，那只是你的錯覺，你被人才市場的喧鬧迷惑了，真正的人才永遠是缺乏的。如果管理者發現沉默的組織氛圍和分外努力的員工，請不要得意，他們正在跨越其他需求追求“自我實現”(心理學大師亞伯拉罕?馬斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次），繼而揚長而去，反過身來實現其他低層次的需求。

一個立志于基業長青的管理者，如果不正視80后帶來的管理環境的改變，不正視這個改變帶來的巨大沖擊，那么企業之艦將在80后日漸占據主流后無法繼續正常航行。