如何對待低潛能員工

在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。所以，彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。無論任何層級的任何人，或遲或早都會有同樣的遭遇。那么，我們如何對待低潛能員工?

上不去、下不來的尷尬

兩年前，市場總監張鐵把小俞從山東分公司的市場部調來總部。小俞當時在山東分公司已經工作了快三年，脾氣很好，客戶關系很熟，業績也非常不錯。總部這里正好有市場部的主管職位，把小俞調過來，還可以靠他幫帶一批新員工。

小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在明顯問題。他在執行層面的經驗和能力很好，但作為主管的管理技能一般，有時員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓，但沒有明顯的改善。

兩年下來，小俞的專業能力人人認可，但是員工覺得跟著他學不到東西。大家普遍認為小俞就是適合干事，不太適合管事。

小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認自己不是個好主管，但他說：“我現在面對的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。你看有什么其他辦法能安排我嗎?”

一周過去了。張鐵一直在思考對公司、對小俞能達到雙贏的方案，還真的沒有：

——山東現在市場穩定了，管理層不會擴張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭?也不行。

——對于上海這里市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人。一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現實，那等于降職，他也會痛苦。

——其他部門好像也沒什么主管級別卻不管人的職位。

對于小俞這樣潛力較低的員工。該怎么辦?

什么樣的低潛力員工需要發展?

小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：“在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結果是。企業中的每個職位終將由不勝任員工所占據。”這種現象在現實生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學校長后，卻無法勝任，一名優秀的運動員，被提升為主管體育的官員后，無所作為。

小俞在員工的執行層面中體現了自己非常強的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點都會有損失的困境。

張鐵認為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力?

所謂潛力，是“勝任更大或更高的職業或職位時，其績效要求的能力特質與個人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發展出來的特質與技能。高潛力的員工有可能是低能力或是未充分發揮能力，低潛力的員工也有可能是能力雖高卻不適合在更高職位運用。另外，不同的企業對“潛力”的標準和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務為本，人際關系好、溝通能力強說明潛力高；有些企業以結果為導向，拼勁足、行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，他們有可能是放錯了位置的人才。

任何一家企業，如果要發展低潛力的員工，除了要明確“潛力”的要求和標準以外，還要明確以下問題：

1、員工是否在目前工作上有良好的績效?是通過哪些特別的能力體現出來的?

有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現了某些特殊的能力。例如有一個財務助理，財務會計方面的水平一般，可是數據分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經理很多文檔的準備和演講稿設計是她做的。后來公司的市場部經理靈光一現，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，體現出來的突出能力和執行、溝通層面有關，而非人員管理。

2、員工是否與工作體系或是職業發展階梯匹配?

匹配體系是指在不同的工作職位上，是否有個人核心勝任力的相關系數。例如財務能力系數和營銷能力系數。行政管理能力系數和業務管理系數等。職業發展階梯是指公司的不同工作職位，是否都有自成體系的能力發展階梯，與不同級別職位的能力級別描述。很多生產制造型企業的通病是把技術專業做得好的員工提拔為管理人員，可是技術員工和技術主管的勝任力評價體系是完全不一樣的。還有一些銷售經理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關能力的要求也許還不如銷售員。但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級別要求差不多的供應鏈部門去工作。

在一家咨詢公司提出的多個方案中，張鐵終于發現其中一個可行。

小俞的長處是執行能力、溝通能力、邏輯思考能力等，在發展與激勵他人、管理績效、戰略思考等方面的能力相對較弱。所以適合做個人績效貢獻者。而不是團隊的領導。

經過張鐵和各方面的討論，除了目前的市場主管工作以外，公司還安排小俞參與了一個針對公司內部不同分公司市場策略執行與跟進方面的調查，將各分公司市場部的經驗、建議與想法都匯總起來做成一個調查報告。根據報告中的結果，公司管理層幫助市場部制定了一個市場部的持續改善行動計劃，小俞負責執行與跟進這個行動計劃。

公司在幾個月后新設立了一個職位——市場計劃改善專員。負責全國范圍內市場部的持續改善計劃的執行與跟進。全國各分公司市場部之間的聯系和溝通增多了，市場策略的執行進度和同步程度大有改進，定期的經驗分享也大大增強了市場部整體效率。

小俞終于還是留在上海。換了職位，雖然是專員但還是主管級別的。工作范圍卻比原來擴大了，回到了自己熟悉的執行與跟進，分享與交流的日常工作，干起來也更努力了。

低潛力員工的發展之路

小俞不是塊朽木。但是放錯了地方，要么物不盡其用，要么飛去其他地方。相對于高潛力員工可以四處尋找發展途徑的優勢，也有不同的途徑可以幫助低潛力員工發展——豐富員工的工作。

內容與職責

如果你的員工沒有辦法進入下一級別，那就想法讓他試試看在這一級能夠做到多寬多深。也許從一個項目到幾個項目。從中級技術到中高級技術。都是不錯的發展方法。筆者認識的一個非常資深的客戶服務專員，已經在公司工作了十多年，職位名稱沒改變過。但是她很喜歡學習不同的語言，所以負責的客戶從最初的美國，慢慢到現在的德國、法國和南非區域內大客戶的服務專員。

幫助員工探索不同的工作領域

員工不管怎么工作。勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產品創新項目，了解科研人員對產品設計的想法：或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關的工作內容，都是幫助員工探索與發展自身能力的良好機會。

給予員工平行換崗的機會

在國際大公司，許多工作超過五六年的員工，都在不同的職能部門做過，比如從物流到財務，從科研到銷售工程師，從IT到財務等等。不僅換了工作，也換了技能應用的環境，這對員工了解公司、了解他人是很有幫助的。員工每到不同的部門，由于沒有條條框框，有時還會提出一些非常新鮮、視角獨特的建議。

提供員工自由交流分享的平臺

公司的大部分員工在做什么。就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發展與學習也是很有利的事情。現在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時間”“員工BBS”等，都是很有效的。

在一個員工的發展道路上，有50％的發展來自于他自身的工作與項目，他每天要做的事情；有40％來自于他周圍的同事、老板、客戶，他每天要接觸的人；剩下最后10％來自于他所參加的培訓、研討會。他學習的知識與技能。

委派控制，也就是傳統管理學教科書所說的員工安置

每六個月，列一個要向你匯報工作的員工名單，分發并展示。然后問：他們被分派到了指定的地方了嗎?如果他們沒有被分派到指定的地方，那么他們就是被錯誤分派。根據計劃，每六個月檢查一次這些分派。德魯克強調：“計劃失效是因為你沒有能夠安排一個可以完成工作任務的人。”如果在你的計劃里發現了一個可以開發的機會，就應該安排合適的人員并讓他發揮。

根據列出的單子。不要在表現和潛力之間搞混。如果你的名單上某個人有這個潛力，問他做過什么。不要為那些有潛力。卻無法發揮出來的人所誤導。不妨尋找具有低潛力的人去完成工作任務。德魯克詳細闡述了這個觀點：“低潛能的人學會了如何去執行，誠實地工作，而不會失敗，因為他們還不夠聰明到可以匆忙上陣。”

最后，不要讓具有出色完成任務能力的人長期去處理瑣碎問題，那是大材小用。

對所謂的“低潛質”員工而言，如果我們把他每天做的事情加以變化。把每天接觸的人做些調整，把學習的知識技能做些整合，那么即使是員工潛能平平，也可以使他的工作和發展有更積極的聯系，從而促使其進步，達到人盡其才的目的。

編輯 陳 瑋