與時俱進走市場

編者按

暨南大學新聞與傳播學院教授、博士生導師曾建雄先生目前主持一項國家社科基金重點項目“報業集團核心競爭力與改革創新問題研究”， 出于課題研究的需要，他與課題組成員對全國多家黨報及報業集團進行了廣泛深入地調研，并通過對社長、總編等一線工作者的深度訪談，獲取了大量黨報改革創新的第一手資料。由于中國社會東西部經濟文化發展的不平衡，使得不同區域的傳媒生態存在較大的差異，而生存于其間的黨報和報業集團也出現了巨大反差，東部發達地區黨報工作者取得的驕人業績固然令人歡欣鼓舞，而西北部欠發達地區黨報工作者在艱難條件下的那份堅持，同樣令人肅然起敬。本期特推出的不同區域的兩家黨報改革創新訪談錄（《廣州日報》和《甘肅日報》）就頗具代表性。我們衷心地期待，在經濟、政治、文化諸方面條件都比較優越的東部發達地區，黨報及其報業集團能夠不辱使命，加快改革創新的步伐；而西部欠發達地區的黨報工作者則能夠進一步解放思想，大膽探索，共創中國報業的輝煌明天！

采訪人：曾建雄，暨南大學新聞與傳播學院教授、博導；

被訪人：廣州日報報業集團社長戴玉慶；

訪談時間、地點：2007年6月21日，《廣州日報》社長辦公室；

錄音整理：暨南大學新聞與傳播學院碩士研究生車琳

一、《廣州日報》走市場化道路，但核心內容還是黨報

曾建雄（以下簡稱“曾”）：有一些人認為，《廣州日報》雖然名義上還是黨報，實際上已經市場化了，是一張市民報，從辦報內容來看，似乎跟都市報沒有什么區別。您怎樣看待這個問題？

戴玉慶（以下簡稱“戴”）：我認為是不是黨報，首先不能有一個成見，不能用上世紀50年代、60年代、70年代形成的一個觀念來判斷它是不是黨報。作為黨報，《廣州日報》從根本上還是保留著黨報的特性，而且保留得很好。因為從它的頭版即要聞版來看，市委市政府、省委省政府，還有中央國務院的一些重要的工作思想、指導方針，盡管沒有展開地去報道，但是在要點上還是報道得好的，不僅是點到為止，而且是突出重點地報道。只不過不會像傳統的報紙那樣，對指導性的新聞采取連篇累牘的方式全文地刊登。我們會有一些技巧，就是用大標題和關鍵詞的摘要形式，以及把導語和部分重要的內容等放在頭版，然后采取轉版的方式。因為你不可能把頭版全都放上這些硬性稿件，一般讀者都不會接受，因為那跟文件的形式差不多了。

曾：也就是說，《廣州日報》的核心內容還是黨報。

戴：不僅核心內容，還有編輯的指導思想都不一樣。我們新聞取材的總的尺度和標準，首先是政經這一塊，還是嚴格地以黨委和政府的方針政策作為取舍，但僅此而已，你不可能把這種取舍的標準擴大到所有的新聞。黨委現在要求和諧社會、和諧發展，你怎么能去報道什么九江大橋被撞啊，報道這些屬于負面，或者說不主張重點報道的側面，我認為那是用一種老的尺度來衡量新的現實，這就跟刻舟求劍的道理是一樣的，應該與時俱進地進行調整，這是第一個不一樣的地方。

曾：黨報又該如何發揮最大作用？

戴：從前提和實際運作來說，《廣州日報》都沒有放棄黨委機關報的責任，我們還是很鮮明地堅持黨報立場，但是我們希望在市場接受的范圍內，使黨委機關報發揮最大的作用。

你說我的報紙辦得很好，我的報紙既體現了黨委的意圖，又體現了人民群眾的意愿，滿足了讀者，光是說這些沒用，關鍵看市場接受不接受。如果市場接受了你，既然你的辦報立場是黨委的立場，那也就是說群眾基本接受了黨委需要宣傳的某些觀念，同時呢，他又接受了你辦報的理念，包括大量的民生內容、現代的新聞價值觀等。

曾：可讀性比較差。

戴：是啊，你這個東西又不好改啊，因為都是那種原則性和政策性很強的文件，你必須原文照錄，標題都不太好改，因為政策性很強，你改了以后就影響理解。你搞那么一次，市場的反應還不大，你接著兩三天這樣，報紙零售量就往下落。所以我們就搞了這個封面導讀版。從去年九月份開始搞，到現在應該說十幾個月了，每個月發行量都是遞增。從去年到現在，《廣州日報》實際的日均有效發行量，是增加了15份，每天都是這樣，平均數。這15份是一個非常有效的發行量。這是按平均數算，就是把總共增加的份數除以天數。而且現在加速度增長的趨勢非常好，我剛才講了，今天的銷售量就比昨天增加了兩萬份。而且現在平面媒體已經在被新媒體沖擊，而養成了一種平心靜氣的閱讀習慣的青年人又比較少，這是社會轉型的特定時代。國外的同行，包括日本的同行，都在發愁自己的發行量上不去，第一位是發愁自己的發行量，第二位才是發愁廣告，因為廣告是依附于發行量的。我調來以后，幾乎每個月、每個星期都在研究改版，都在研究改進內容，包括推進品牌的建設，《廣州日報》的發行就在穩步上升。而且年輕讀者越來越多，最近零售上升的多數是過去不看報的。

二、沒有市場，黨報的喉舌功能難發揮

曾：你怎么知道是年輕讀者？

戴：我們抽樣。我們每個月都花很多錢請調查公司給我們調查，雖然《廣州日報》目前的利潤情況很好，但在建設方面我們舍得投入，這不是一般報紙能夠做得到的。因為我很清楚，要是我讓我自己的員工去做調查，他肯定回來跟我說好話，是吧？我讓不同部門的人去調查，不同部門都說自己的部門好，指責協作的那一方不到位，這是人之常情。所以我寧愿花錢，到外面請跟報社完全沒關系的人來調查。每次調查都得花不少錢，大概一個小規模的調查得花二三十萬元。去年我們用于調研咨詢的費用就是好幾百萬元，超過五百萬元。花來的效果就是發行量的上升，而且我們發行量上升連帶的是成本要增加。從去年到現在，發行量增加那么多，我們實際增加的成本已經超過一個億。

曾：如果沒有市場，沒有消費者的認同，黨報的喉舌功能也難以發揮。

戴：這個道理是最簡單的，其實大家都清楚。所以我們這代人如果真的要對社會負責任的話，應該好好地反思，從哲學上、從思想上、從一種思想體系上去好好反思。因此我覺得從大問題上來說，首先把標準搞清楚，然后再談什么是黨報，什么不是黨報。

曾：更新黨報的辦報理念，突破一些條條框框，走出一條市場經濟條件下黨報發展的新路子，這實際上就是黨報的改革創新，而且我認為是全方位的改革創新。從1996年報業集團成立到現在11年，《廣州日報》探索的道路，從實踐看來還是比較成功，業界學界大家都認同這一點。但有人評價說《廣州日報》這種發展路徑有它的特殊性，就是說國內的其它黨報難以模仿、不可復制，你認為這種評價是不是有道理？

戴：我認為有一定的道理，但是也要有分析地看待這個問題。一方面是我們所處的地域，嶺南文化的特色，它具有一種包容性，近代史上許多知名的革新式的人物和國民革命式的人物，大都出在這個地區，這個地域的文化確實有它的特色。所以辦報紙發表一些新的觀點，或者不用那么拘泥于傳統觀念，可以稍微放開一點，高層領導和社會環境都不會過多地來指責你。這給了我們相對于其它地區比較寬松的一個文化氛圍。但同時有另一個方面，我認為內地的報人過于拘謹，不敢創新，就是受制于一種傳統體制，拘泥于固有的思想，這成為一種文化上的基因了，做什么事自己腦子里實際上總是有框框，不敢突破。總是認為如果突破了框框，那不是自己給自己找麻煩么？

曾：思想觀念不能與時俱進，必然會落后于發展變化的時代。

戴：必然會落后，而且你不能變化地看待問題。但是反過來，如果一點兒都沒有政治觀念，只要好看，覺得他是個人物，管他說什么都無所謂，只要能采訪上就登。那你肯定不對，你這樣辦報去辦一張同仁報可以，辦黨報絕對不行。比如說，處理重大的政治案件的時候，你就不能用太書生氣的方法去處理，但這些東西，你爛熟于胸以后，你總能找到辦法，妥善地去解決它。

三、黨報領導要有改革創新意識

曾：我上次去《深圳特區報》做訪談，老社長吳松營也提到這個問題，他說這是一種責任感，是一種報人特別是作為黨報的負責人，所應該具有的一種責任感。

戴：對，應該有這種責任感，而且不是拿黨的事業和個人的前途去做賭注。但你有一個目標，我要解決問題，而不是坐以待斃。我們新聞界的領導，如果普遍地都有這種思想，我們新聞事業、黨報的事業肯定會發展，而且從中央到地方，各級黨委政府，都不會說承受不了。

曾：黨報的領導要有改革創新意識。

戴：對，要有這種意識。而且黨委在處理一些問題的時候，能不能給這種有創新意識、總體來說是聽黨的招呼的同志，在他們犯了一點小錯誤的時候，減點壓，寬容他們、保護他們，當然要批評、要教育，但最終不是采取一種異己分子的態度把他們清除出去。我覺得這些年我們黨、我們中央，在這方面做得越來越好，倒是報人自己的惰性非常大。所以在這個問題上，真的不應該把責任都推給黨委和政府，好像是他們的清規戒律太多，這就太片面了。

曾：機遇總是青睞有準備的頭腦。

戴：機遇總是有的！就看你是不是想做。現在廣州報業市場上，《廣州日報》雖然做了第一，而且已經好多年了，但在這個地區你也不能保證你永遠是第一，別人也在進步。但你可以把你十幾年積累的財富、隊伍這些資源優勢，按我剛才所講的，用不斷進步的理念，不斷調整它，不斷帶動這個隊伍，始終朝著進步的方向去追求。你有了這種企業文化，你根本就不怕。我可以一天都不接一個電話，但是團隊它還是在走，沒問題的。因為重要的會議上、重要的稿件處理上，我會把我想的東西，跟大家交流交流，成為共同的一種意識。我覺得這一點上，《廣州日報》不過是占了前十幾年的先機，現在的后來者，如果能像我剛才說的那樣，根據自己的財力、隊伍的特點，有意識地灌輸一種非常好的團隊精神，不斷有所追求的理想，同時又愛護大家，給大家應有的物質利益和精神上的獎勵，暫時落后的團隊完全有可能后發制人。沒有搶占市場的先機，發展的難度當然會更大些，但總還有機會的。

曾：盡量營造一個好的氛圍，鼓勵員工去創新，你們有沒有一些比較具體的措施？

戴：我們因為單位大，內部編有報紙，像全集團有張《廣州報人》報，這也是我們宣傳企業文化的一個載體。像我們的印務中心也比較大，印務中心自己還有一份報紙、小刊物，他們一個月出一期，發行公司也有一個小刊物，他們兩個禮拜出一期。這些載體都是張揚我們的企業文化、形成企業凝聚力的陣地，我本人也非常重視。雖然這個東西并不拿到外面發行，又不賣錢，但我覺得作用是特別特別大。你把社長、總編自己的想法怎么變成每個時期工作中的一種指導，而且這種指導是人性化的，是把同事當做自己的一個寶貴財富，是整個集團的最寶貴的人力財富。

曾：現在國內的報業集團，比較普遍的現象是一報獨大，有很多報業集團是子報獨大，但是，《廣州日報》正好相反，是主報即黨報獨大。因為我看了一下你們公開的數據，包括我們了解的情況，廣州日報報業集團的主報，就是《廣州日報》，去年一年營業額就是18億元，利潤是兩億五千萬元。

戴：稅后利潤兩億五千萬元，稅前利潤接近四個億。

曾：所以盈利大頭很明顯就集中在《廣州日報》，占70%以上。這種格局的形成是刻意為之還是身不由己、順其自然？

戴：盡管我調來時間還不到兩年，但通過這段時間工作，起碼從我自己來說，多少有點刻意。因為我比較認同和追求的是，一個城市里面有一份相當主流的報紙，而且被市民和官方都認可的、發行量極高的主流報紙。我對發行量的要求也是要在市民的人口里占15%的比重。廣州市有一千萬人口，它的發行量至少應該是150萬以上，而且是實打實的那種，不含水分。比如市區人口是700萬，必須有105萬份的發行量，必須達到這個數。

曾：在媒介經濟理論中有這樣一種說法，在區域報業市場上做老大，它肯定比老二收入多得多。因為廣告商會首選它。但是從另一個角度，就是從報業集團整個結構上來看，其經營的風險也比較大。因為你一報獨大，但你也許不會總做老大，萬一有一天市場不景氣或是老大不行了，那整個報業集團不就跨了？

戴：如果你真的連這個日報都做衰了的話，那我覺得你做任何一家報紙都取代不了它，除非再辦一張日報。因為就一個地區的報紙來說，你不做日報的話，不會有最大的盈利，只有做日報。做一個行業類的報紙，做一個周刊的話，十幾個人辦一張報紙，一年純利潤能夠有一千萬以上就相當不錯了，人均成本都很低的，但你要靠這些小舢板來彌補一個大廈的作用，那你在產業結構上就是一個錯誤決策。現時代的經濟都一樣，像汽車業在整個廣州工業中就起到支柱作用，你把汽車工業砍掉的話，你要用多少年、多少個小企業才能形成這么大一個規模，那是不可能的，所以你必須有一個骨干企業存在。即便說《廣州日報》有一些風吹草動，我覺得崩潰是不可能的，除非大家都不想做了。我們自己出問題，如果不是自己出問題，那一般不大會。但是會被別人追上來，會感到很大的壓力，會在你追我趕中相互借鑒、共同進步，那倒是很好。我覺得最理想就是這個狀態，比一個地區沒有競爭者要好得多。