飛利浦：以三Ａ計(jì)劃謀變

近年來(lái)，荷蘭皇家飛利浦集團(tuán)似乎一直熱衷于并購(gòu)。2005年飛利浦以2.8億美元收購(gòu)Stentor；2006年1月又以7.5億美元收購(gòu)Lifeline Systems ；2006年8月飛利浦以43.5億美元出售半導(dǎo)體部門(mén)80.1%股份；2007年2月正式將全球手機(jī)業(yè)務(wù)25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給CEC（中國(guó)電子）；其實(shí)，收購(gòu)僅僅是飛利浦TOP計(jì)劃中的一部分。那么什么是飛利浦的TOP計(jì)劃？該計(jì)劃背后又是什么？

TOP計(jì)劃助飛利浦轉(zhuǎn)型

自1891誕生至今，飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大”的跨國(guó)公司之一，經(jīng)營(yíng)范圍包括照明、彩電、音響、半導(dǎo)體、醫(yī)療和移動(dòng)通信等，在全球50多個(gè)國(guó)家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬(wàn)員工。但由于業(yè)務(wù)過(guò)于多元化，主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品盈利能力不高，在1985-1999年的財(cái)務(wù)報(bào)表上，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個(gè)飛利浦”的TOP（Transforming into One Philips）計(jì)劃，以“極簡(jiǎn)主義”為主線，飛利浦開(kāi)始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)而言之，TOP可概括于文化、領(lǐng)域、組織三個(gè)層次。

文化：“精于心，簡(jiǎn)于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時(shí)發(fā)布了新的品牌戰(zhàn)略“精于心，簡(jiǎn)于形”（Sense and Simplicity）。在飛利浦所有的廣告、產(chǎn)品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個(gè)標(biāo)識(shí)，還在相應(yīng)的位置配上了這句“Sense and Simplicity”，不但闡述了“一個(gè)飛利浦”的精簡(jiǎn)理念，同時(shí)塑造飛利浦全球統(tǒng)一形象。飛利浦，百歲老人的謀變，必然帶來(lái)理念上的更新，使得所有的戰(zhàn)略步驟都統(tǒng)一于核心品牌理念之下。

領(lǐng)域：“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”

2001年，飛利浦把下屬的13個(gè)生產(chǎn)部門(mén)精編為5個(gè)，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費(fèi)電子、照明及半導(dǎo)體。2003年，又把五大部門(mén)集中在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，不斷剝離利潤(rùn)率較低的IT業(yè)、消費(fèi)電子業(yè)，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重要發(fā)展領(lǐng)域。

構(gòu)建一個(gè)清晰的架構(gòu)，以現(xiàn)實(shí)盈利的需要，飛利浦開(kāi)始通過(guò)購(gòu)并、剝離等方式對(duì)公司進(jìn)行重新整合， 2002年3月，飛利浦CEO柯慈雷把語(yǔ)音處理電話制造業(yè)務(wù)部及相關(guān)專(zhuān)利出售；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業(yè)務(wù)部出售，2004年將PC 顯示器及部分純平電視業(yè)務(wù)出售；2005年又將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剝離。

與此形成對(duì)照的是，飛利浦一直在加大進(jìn)入醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)的力度。從1998年以來(lái)，飛利浦不斷并購(gòu)醫(yī)療企業(yè)，使其醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和服務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)了有利地位。

同時(shí)，飛利浦將目光放在中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國(guó)家。2004年5月與東軟合資成立的合資公司，借助合資企業(yè)生產(chǎn)的中低端產(chǎn)品，飛利浦把這些產(chǎn)品銷(xiāo)往多個(gè)發(fā)展中國(guó)家。

2005年飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)收入達(dá)76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)咨詢公司Klein Biomedical(KBC)報(bào)告指出，2005年飛利浦醫(yī)療公司超聲波市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)份額占美國(guó)市場(chǎng)的26%。飛利浦公司盈利年度增長(zhǎng)率12%。在X光線學(xué)市場(chǎng)的份額增加了2個(gè)百分點(diǎn)。在心臟學(xué)儀器市場(chǎng)，2005市場(chǎng)收入增加10%。

組織：“服務(wù)共享”整合

TOP的核心是對(duì)外強(qiáng)調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對(duì)內(nèi)通過(guò)“服務(wù)共享”整合企業(yè)內(nèi)部IT、組織構(gòu)架、人力資源、采購(gòu)以及其他綜合管理部門(mén)，大力簡(jiǎn)化運(yùn)作程序。對(duì)非重心部分實(shí)行外包或服務(wù)共享，削減公司管理費(fèi)用。

中國(guó)是飛利浦全球范圍內(nèi)僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)，目前在中國(guó)有35家獨(dú)資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務(wù)PPS（Philips People Service）作為中國(guó)TOP計(jì)劃的切入點(diǎn)。

TOP計(jì)劃持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。特別是組織設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)處理上。飛利浦在亞洲地區(qū)共五個(gè)分區(qū)：中國(guó)、韓國(guó)、日本、印度和東盟，根據(jù)分區(qū)不同，有些時(shí)候飛利浦是將資源由幾個(gè)國(guó)家分享，而有些時(shí)候則不是。如在曼谷建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心來(lái)處理整個(gè)亞洲的會(huì)計(jì)事務(wù)，中國(guó)市場(chǎng)的龐大，飛利浦將在上海單獨(dú)建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心。

飛利浦也2005 年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國(guó)分支的IT功能都通過(guò)這個(gè)中心實(shí)現(xiàn)工廠資源共享。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦將逐步把一些部門(mén)外包出去的依據(jù)。

皇家飛利浦財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)達(dá)17.7億歐元，比2004年增長(zhǎng)10%。

實(shí)行：三Ａ戰(zhàn)略

一個(gè)跨國(guó)公司面臨的最大挑戰(zhàn)，必然是對(duì)全球跨邊界差異的管理，通過(guò)全球資源的調(diào)整，獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。飛利浦謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰(zhàn)略角度對(duì)分散在在50多個(gè)國(guó)家的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行重新配置。那么，TOP計(jì)劃就可看作飛利浦在這一戰(zhàn)略下的策略選擇及具體執(zhí)行計(jì)劃。Pankaj Ghemawat是美國(guó)哈佛商學(xué)院及西班牙IESE商學(xué)院教授，他認(rèn)為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略可分為適應(yīng)、聚合和套利三種并提出戰(zhàn)略管理“三A”模型思想，。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國(guó)巨頭，飛利浦正是實(shí)行了其中一種戰(zhàn)略。

什么是“三Ａ”戰(zhàn)略

“適應(yīng)”是盡可能提高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)度，達(dá)到增加銷(xiāo)售收入和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。最常見(jiàn)的做法是在每一個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)本土公司，每家公司都有完整的供應(yīng)鏈。“聚合”是建立區(qū)域公司或全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，采取這種做法的公司對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，并把開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起。“套利”是第三種戰(zhàn)略，它是利用國(guó)家或區(qū)域市場(chǎng)之間的差異謀取最大利益，一般是把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)，如把生產(chǎn)部門(mén)置于東亞，而銷(xiāo)售則在美國(guó)。具體詳見(jiàn)圖。

管理者可以借助３A角形來(lái)判斷哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合對(duì)公司或整個(gè)行業(yè)有利。公司損益表上的費(fèi)用支出，為每一個(gè)戰(zhàn)略的重要性提供了依據(jù)。如果公司的廣告支出很大，則必須對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況做出迅速反應(yīng)。研發(fā)成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通過(guò)聚合來(lái)提高規(guī)模效益。對(duì)于勞動(dòng)力密集型的公司，套利就顯得特別重要。通過(guò)三種費(fèi)用的計(jì)算，可以估計(jì)三種戰(zhàn)略的對(duì)公司的重要性。廣告成本、研發(fā)成本占銷(xiāo)售收入的比重很少超過(guò)10％，而勞動(dòng)力成本的最大比重幾乎接近100％。如果公司的任何一項(xiàng)收入超過(guò)中位數(shù)，管理者就應(yīng)予以重視，如果超過(guò)九分位數(shù)，那就更不可忽視。

從飛利浦TOP計(jì)劃的內(nèi)容來(lái)看，飛利浦在應(yīng)用聚合戰(zhàn)略。縱觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發(fā)展本土適應(yīng)，到目前的“精于心，簡(jiǎn)于形”的并購(gòu)集中，飛利浦的TOP計(jì)劃正可以用“聚合為主，適應(yīng)為次，兼顧套利”來(lái)形容。

飛利浦如何應(yīng)用三Ａ戰(zhàn)略

第一，集中一個(gè)或兩個(gè)“A”。從飛利浦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看來(lái)，一個(gè)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略改變是一個(gè)漫長(zhǎng)艱巨的過(guò)程，世界上除了GE之外，幾乎沒(méi)有一家公司能同時(shí)應(yīng)用好三個(gè)Ａ。飛利浦CEO柯慈雷果斷地把飛利浦業(yè)務(wù)集中于“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重心，明確了“聚合”這個(gè)Ａ。變革和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力的CEO堅(jiān)持和執(zhí)行“聚合”戰(zhàn)略，并以此為重心，這是戰(zhàn)略成功的第一步。

其次，變革以理念支持。2004年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好”換成了“精于心，簡(jiǎn)于形”，前者更加偏向于消費(fèi)者，而后者兼顧了飛利浦簡(jiǎn)約的形象和公司戰(zhàn)略的重心——聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡(jiǎn)于形”，公司上下員工皆謹(jǐn)慎遵循，“聚合”戰(zhàn)略更容易從人本角度貫徹執(zhí)行。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)“知其然，不知其所以然”，盲目照搬形式。或者變革中只涉及形式，卻沒(méi)有理念上的創(chuàng)新，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

再者，組織符合戰(zhàn)略變革。三種戰(zhàn)略都有相應(yīng)適合的組織。適應(yīng)戰(zhàn)略注重本土化和當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)度，在組織結(jié)構(gòu)圖上一般可選擇總部、亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等形式，各區(qū)又分子公司，每一個(gè)子公司都有完整的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)體系，各區(qū)互相聯(lián)系少。聚合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，一般選擇矩形組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品、地區(qū)或職能作為矩陣的兩個(gè)維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區(qū)進(jìn)行資源整合，是聚合戰(zhàn)略在組織上的創(chuàng)新。利用國(guó)家或區(qū)域市場(chǎng)之間的差異謀取最大利益，可把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)。飛利浦注重套利，為了削減成本，在2007年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國(guó)。到2009年，全球80%以上的液晶模組產(chǎn)能將轉(zhuǎn)移到中國(guó)。

最后，借助外來(lái)力量。在整個(gè)變革的TOP計(jì)劃中，飛利浦借助普華永道的咨詢小組來(lái)保證計(jì)劃的執(zhí)行和監(jiān)督。另外，在切割業(yè)務(wù)流程中，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)外包有助于降低成本，這在PSS計(jì)劃中體現(xiàn)明顯。自我革新的動(dòng)力在上層很足，但在執(zhí)行層面可能貫徹不足。很多企業(yè)變革失敗往往不是方向性問(wèn)題，而是具體的執(zhí)行層面，借助外力，顯示了高層變革的決心，也能確保貫徹執(zhí)行。

飛利浦ＴＯＰ——聚合是否完美

一個(gè)戰(zhàn)略的成功與否，財(cái)務(wù)報(bào)表是最好的判斷。在TOP計(jì)劃之前的1985-1999年，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。2000年，飛利浦業(yè)績(jī)創(chuàng)下了最佳歷史紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額 407 億美元，凈利潤(rùn)34 億美元。2003年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，公司凈利潤(rùn)達(dá)到了8.87億美元。2005年飛利浦凈贏利達(dá)35億美元，2006年銷(xiāo)售額比2005年同期增長(zhǎng)了6%。飛利浦高層相信2007年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)5%至6%、稅前利潤(rùn)率不低于7.5%的目標(biāo)可以達(dá)到。

飛利浦的戰(zhàn)略的成功取決于兩點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)是否高，公司成本是否控制得當(dāng)。在第一點(diǎn)上，Pankaj Ghemawat對(duì)飛利浦進(jìn)入醫(yī)療影像業(yè)表示了擔(dān)憂，GE、西門(mén)子在研發(fā)和勞動(dòng)力投入上飛利浦更有優(yōu)勢(shì)，他建議飛利浦轉(zhuǎn)向家庭醫(yī)療。但Pankaj Ghemawat忽略了一點(diǎn)，也就是飛利浦目前應(yīng)用的策略--集中進(jìn)入中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國(guó)家。那么，飛利浦相對(duì)于GE和西門(mén)子的弱勢(shì)，可以用較早進(jìn)入中低端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)。

在公司成本控制上，飛利浦用“聚合”戰(zhàn)略盡量統(tǒng)一各地區(qū)部門(mén)以達(dá)到規(guī)模效益和降低成本。20世紀(jì)80年代，寶潔公司也面臨同樣問(wèn)題，將各部門(mén)生硬地套入矩形組織的框架，那么，飛利浦是否能在聚合過(guò)程中避免犯類(lèi)似錯(cuò)誤，或者在較短時(shí)間內(nèi)及時(shí)糾正？

市場(chǎng)之戰(zhàn)，時(shí)間證明一切。

（作者為暨南大學(xué)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)中心研究員）